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项目管理制度十七篇

2022-05-04

管理制度】导语,我们所阅读的本篇文章共有22176文字,由殷桂锡详细更正后,上传在★祈祷工作报告网qdbeian.com!质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动,EMBA、MBA等主流商管教育均对质量管理及其实施方法有所介绍。项目管理制度如若你对此篇文章的写作能力需要改进或者修正,可以和大家一起探讨!

110kv变电站工程创优设计图集 变电站工程项目创优质量管理探究 第一篇

[摘要]变电站工程项目是电力建设中的重点工程项目,变电站工程的建设不仅担负着区域供电任务,还为构建坚强电网奠定基础,并对地区的经济快速发展具有重要的意义。为了确保变电站工程项目预定质量目标的实现,需要把变电站工程定为创优工程,可通过创优质量管理来提高工程的质量水平,文章主要对变电站工程项目创优质量管理相关方法进行总结论述,为电力企业以后的变电站工程建设积累丰富的经验。

[关键词]变电站;创优;质量;管理

变电站工程质量不仅关系到电力企业的生存与发展,还影响人们的生产生活及国民经济的可持续稳定发展,因而,这些年来,电力企业对变电站工程质量创优有了更为深刻的认识,变电站工程质量创优问题也被电力企业管理者予以了高度的重视。但如何把变电站工程项目质量做的更精更好,如何确保变电站工程项目创优目标的实现,提高电力企业的竞争能力,为电力企业的长远发展奠定坚实的基础却仍然是变电站工程项目管理中一个需要深入研究的问题。为此,文章参阅大量的变电站工程项目创优质量管理研究文献,总结了诸多变电站工程项目创优质量管理实践经验,结合变电站工程项目实际,在明确变电站优质工程项目要求的基础上,主要对如何做好变电站工程项目创优质量管理进行探究。

一、变电站优质工程项目的要求

变电站优质工程是在达标投产考核基础上,对工程项目的管理规范性、技术先进性、质量优良性、运行可靠性、全寿命周期成本合理性等方面进行评选。变电站工程项目开工前,工程建设管理单位必须制定工程建设创优规划,各参建单位均应制定创优实施细则,按照“一次成优”的理念,全过程开展工程创优活动;施工过程质量管理严格,过程质量控制相关数码照片管理符合要求,主要技术经济指标、工程质量和施工工艺达到国内同类工程的先进水平,且满足《国家电网公司输变电优质工程评选办法》(20xx年版)的要求:土建部分分项、分部工程合格率100%,单位工程优良率 100%,观感得分率≥90%;电气安装部分分项、分部工程合格率100%,单位工程优良率100%。其中,创国家级优质工程的四步骤为:通过“电力工程达标投产”,高水平(基础);完成工程质量评价工作,高等级(资格);获得“中国电力优质工程奖”,高排序(选拔赛);通过国家级评审机构组织的评审,高差异(竞赛)。

二、变电站工程项目创优质量管理存在的风险

在变电站工程创优中,质量管理要遵循以人为本和强化监督的原则、创新和创造性原则、责任明确的原则、简单实用的原则以及知行合一、术有专攻的原则。关于如何加强质量管理的方法、方式有很多,相关的讨论也屡见不鲜,在此笔者不作重复,但质量管理中存在的风险因素,在工程建设管理中或被视而不见、或被避而不谈,笔者简要列举几个例子,不全面,希望能抛砖引玉,引起大家启发与重视:

1、没有充分论证的“设计优化”:如福建省某500kV变电站扩建工程,HGIS基础厂家设计为大平板基础,但是设计单位未经过充分讨论、沟通,就将基础“优化”为小支墩基础,导致到货设备支架底座与基础不匹配,只能重新修改设计并导致返工。

2、国家未核准的项目“抢跑”带来的后遗症:如合同签订时间倒置、招投标时间不一致、土地证办理滞后、土地管理部门的罚款等。

3、市场涨价因素造成工程成本严重偏离合理造价及合同约定:如福建省莆田市220kV某变电站新建工程,沙石料等地材市场价在20xx年10月以前约为80元/ m3,建设过程到20xx年春节后,迅速上涨为130元/m3。

4、承包商低价中标,导致弄虚作假、偷工减料等:如20xx年4月福建省厦门市某220KV变电站新建工程,土建施工承包商低价中标,却因为管理不善导致施工质量不合格,返工严重,预算严重超概,不得不中途退场,重新对土建施工进行招投标,严重影响了工程整体施工进展。

5、监理合同价过低,“老弱病低(低素质)”齐上阵,监督责任不到位:福建省天气多变,加上设备供货、设计供图等多方面因素的影响,工程建设工期往往容易超出合同工期,监理单位为降低管理成本,就经常随便派遣几个人在现场,无法确实履行工程监理的职责。

6、有创优的冲动,没有切实、有效的管理措施和方法:工程创优规划做了一版又一版,口号喊了一遍又一遍,却往往虎头蛇尾,开工2个月内还有点冲劲,一旦形成常态管理,却无法真正将书面上的措施落实到具体行动中去,于是也就泯然众人矣。

7、过程质量控制不严,靠后期整改弥补:如福建省某220kV变电站新建工程,上报国家优质工程奖,但评比组到来前1个月,发现主控楼、保护小室等主体建筑外墙粉刷龟裂严重,涂层剥落严重,只好紧急对外墙进行二次粉刷。

8、验收把关不严,弱化质量监督:施工单位三级自检、监理初检等关口,未能真正按照验收规范进行把关,如对应该100%检验的内容只进行50%的抽检,对应该30%抽检的内容只进行个别抽检,对隐蔽项目的验收敷衍了事,回填土一盖了之等。

9、项目经理身兼数职,忙于会议及事项不能真正到位:近几年工程项目众多,工期紧、任务重、难度大,项目经理往往要各自负责数个甚至十数个项目的建设任务,协调范围涵盖施工、监理、设计、设备厂家、部门、当地村民等,真正在工程现场的时间很少,无法对工程质量有切实的掌握。

10、设计周期和施工周期一压再压,从合理工期变成了“领导工期”:如20xx年福建省某220kV变电站新建工程,因前期报审等工作的滞后,原计划10个月的建设工期,被前期工作占用了2个月,压缩为8个月,结果因设备供货滞后的原因,再次将建设工期压缩为6个半月,导致工程质量低劣。

11、质量目标过高,不是鲁班奖就是国优,业主一厢情愿:目前的施工队伍良莠不齐,能力差异明显,频频出现短板,而一个变电站工程是由土建、电气安装、保护调试等各专业施工力量组成,任何一支力量出现短板,都将导致整个工程无法满足质量创优要求。

三、变电站工程项目创优质量管理关键点

简单工程项目经理岗位职责 第二篇

1.负责集团公司教育产品和教育项目的招投标管理;

2.负责教育产品和项目的需求调研、客户管理、项目落地实施,售后回访追踪;

3.根据客户需求,设计项目的配套设备以及软硬件系统,形成可实施策划方案;

4.主导或配合市场、销售、培训、研发等部门开展项目实施;

5.负责公司教育产品的招标、投标流程规范及相关标准制订;

6.负责教育产品及项目的交付验收标准审验;

7.负责项目工程团队建设,团队考核和管理;

项目资金管理实施细则 第三篇

1目的

为强化对分公司、项目部资金的统筹管理,明确分公司财务收支计划、资金使用等财务事项的职责、权限、程序,充分发挥资金的使用效率和经济效益,特制订本实施细则。

2原则

资金管理总原则为:计划管理、量入为出、留有余地,专款专用、有偿使用。

3适用范围

本细则适用分公司所有自营项目。

4管理职责

4.1分公司财务核算部为项目资金管理的归口管理部门。负责分公司项目资金的日常管理工作,向分公司经理负责,并接受公司财务核算部门的检查、监督。

4.2项目部是项目资金管理的直接责任单位,负责项目工程款的按时收取,项目月度资金收支计划的编制,项目成本的按月定案。

4.3项目经理是项目资金收支统筹平衡的第一责任人,统筹策划项目全过程的各类资金使用。

4.4分公司工程管理部和经营管理部应及时协助项目部解决工程合同条款中的争议问题,配合项目部做好工程款的收取及工程结算工作。

5账户管理

5.1所有项目部都在分公司财务核算部开立内部银行专户,各自核算项目部的资金收付业务。项目部的一切资金收支,必须统一汇入浙江省工业设备安装集团有限公司的建行才智管理系

统账户(账户:浙江省工业设备安装集团有限公司;账号:330003197;开户银行:建行杭州文晖支行),通过公司结算中心办理划拨到分公司内部资金账户。

5.2原则上一律不得在工程所在地设立账户,如确实需要的,须由项目部向分公司提交书面申请,经公司领导同意后方可办理开户手续,其账户开通网银由分公司财务核算部统一管理,银行账户预留印签交财务核算部保管。工程竣工后,开设的项目银行账户及时予以注销,相关存档资料由财务核算部统一保管。 6计划管理

6.1项目部应于每月25日前,根据工程收款计划、材料设备采购计划、人工费支付计划等,编制项目次月资金收支计划表,一式两份,分别上报工程管理部,工程管理部汇总后上报财务核算部、主管领导和分公司经理。

6.2项目部应于每月底与分公司财务核算部进行项目资金收支情况进行核对,分公司财务核算部应定期与业主、总分包单位做好账户的核对。

6.3分公司建立以项目部经理、工程管理部经理、财务核算部经理为责任人的工程款收取信息平台,使各种款项收取信息能够及时传递,从而及时将款项收回,确保资金计划的有效执行。

6.4项目部应加强物资采购计划管理,采购,避免存货积压造成资金占用浪费。

7量入为出、留有余地。

量入为出、留有余地,是指各项目部在编制资金收支计划和使用时注重资金积累,不但不能突破分公司设定的可使用资金总额,而且须为以后工程款收取低潮时工资、奖金的发放、日常费用和工程结算费用的报销、材料欠款的支付以及项目兑现留下足够的资金。

8专款专用,有偿使用。

8.1专款专用,是指分公司财务核算部对各项目部的资金核算到工程项目,同一项目部的不同工程项目的资金不能串用。

8.2有偿使用,是指分公司原则上不给项目部垫资,因工程合同承诺垫资而需要分公司垫资的,须向分公司内部银行办理贷款手续,经分公司财务核算部审核,报分公司经理批准执行,规定借款时间期限,借款期内按银行同期贷款利息计息摊入项目成本。

9备用金管理

9.1 因工作需要,有关部门或个人出差需要备用金的,可向财务核算部提出申请,经部门负责人审核,分公司经理批准后给予办理,在业务办理完15天内,所借备用金全部归还或报销冲帐。

9.2 项目部须借备用金的,由新成立项目部向分公司经理提出申请报告,经分公司经理批准,由项目部以项目经理为借款人到分公司财务办理借款手续,项目部备用金在工程竣工验收后15日内归还或报销冲帐。

9.3 非因公,一律不许借备用金;借备用金到期不归还的,分公司财务可直接从借款人工资中扣除。

10投标保证金管理

10.1因工程投标需要交纳投标保证金的,由经营管理部提出书面申请,经分公司经理批准后,财务核算部给予办理。

10.2经营管理部应于招投标工作结束15日内负责退回投标保证金。

电力建设项目的后评价管理|电力建设项目规模划分 第四篇

在我国,开展电力建设项目后评价工作具有十分重要的作用。电力要发展,规划要先行。通过 建立完善电力建设项目后评价制度和科学的理论方法体系,一方面可以对电力建设项目前期 工作进行较全面、客观的检测和衡量,提高电力建设项目预测的准确性,确保可行性研究的客 观性和公正性;另一方面可以通过电力建设项目后评估的反馈,及时纠正决策中存在的问题, 提高未来决策的科学化水平。

通过电力建设项目后评价,加以分析其实际效果与可行性研究工作中的预期效果偏差较 大的原因,从而总结电力建设项目可行性研究和项目管理工作,不断提高电力建设项目可行性 研究和管理工作的水平。提高投资效益,降低成本,实现利润最大化。通过电力建设项目后 评价反馈的信息,合理确定投资规模和投资流向,按各地的经济发展水平、用电增长速度,协 调各地区之间电网资产投资比例关系,提高整体投资效益。

通过电力建设项目后评价,还可以对电力建设项目后评价的运营管理进行诊断,促使电力 企业有效提高设备的利用水平。比较实际状况与预测状况的偏离程度,探索产生偏差的原因, 提出切实可行的措施,促使电力公司对电力资产管理的规范化,提高电力建设项目的经济效益 、社会效益和环境效益。而这些正是电力建设项目后评价的现实意义。

3 电力建设项目后评价的内容 

电力建设项目后评价的内容归纳起来,可分以下几个方面: 

3.1 目标评价

目标是投资一切活动必须努力实现的宗旨,没有明确目标的投资活动是 不可能成功的。因此项目后评价一定要对项目目标进行分析评价。通过电力建设项目实际产 生的一些经济、技术指标与项目审批决策时确定的目标进行比较,检查项目是否达到了预期 目标或达到目标的程度,从而判断项目是否成功。

3.2 项目可持续性评价

可持续性是指在项目的建设资金投入完成后,项目的既定目标是否还能持续,项目是否可以 持续下去。包括财务、技术、环保、管理、政策等内部和外部原因,提出解决方案,完善项 目的具体措施,使之具有较强的持续发展能力。

3.3 项目成本效益评价

成本效益是衡量项目成功与否的关键因素。电力建设项目建成后, 通过分析成本构成,进行财务评[CM(22]价,尝以一些主要经济指标进行衡量,

如财务内部收益率、投 资回报率、投资回收期、资本金利润率、投资利润率、投资净资产率等。电力建设工程后评 价指标,应能反映建设项目从准备阶段到正常运行全过程的状况,并体现电力建设工程的特点 ,具有针对性、重点性、可比性和可操作性。同时,要遵循动态指标与静态指标相结合、综合 指标与单项指标相结合、项目微观投资效果指标与宏观投资效果指标相结合,以及价值指标 与实物指标相结合的原则。

3.4 项目影响评价

项目影响是指项目对于其周围地区在技术、经济以及自然环境所产生的 作用和影响。应站在国家的宏观立场,从供电的可靠性、容载比、安全性、售电量增长以及 拉动GDP增长等方面来重点分析项目与整个社会发展之间的关系。影响评价既是后评价的重 点又是其主要特点。

3.5 总结报告

在对各个阶段进行综合评价后,必须将众多的评价内容和可能相互矛盾的 评价指标经过核查、比较、归纳整理和综合分析。从整体上对项目作出全面、客观的判断和 综合评价结论与建议,以实现对项目决策的正确性,实现目标的程度,实现经济与社会效益 的程度,以及对包括项目准备、决策、实施和运行各阶段的主要经验教训。以提高未来项目 的决策和绩效管理。

4 电力企业开展项目后评价需解决的问题 

国外项目后评价的实践表明,通过项目后评价,提高投资决策科学化水平所带来的投 资效益往往是项目后评价资金投入的几十倍、几百倍,甚至更高。项目后评价不但能为以后 项目投资决策提供经验和教训,也能为本项目企业带来效益。通过项目后评价对以前项目的 实际运营情况的分析和研究,找出项目投资效益未能充分发挥的原因,对症下药,采取一些补 救措施,提高企业的实际经济效益。这一点应该得到充分的认识,只有这样,才能调动起人们 进行项目后评价的积极性。

建立项目后评价机构,培养项目后评价人员。另外,项目后评价是一项十分复杂的工作, 要求评价人员既要懂投资和经营,又要懂技术和经济。因此,要全面推行电力建设项目后评价 ,现在就必须着手项目后评价人员的培养工作。

综上所述,电力建设项目后评价工作是一项具有重要意义的工作,与可行性研究等项目前 评价相比,电力建设项目后评价更具有现实性、全面性、探索性、反馈性及效益性等特点。

评价电力建设项目投资决策的成功与失误,评价电力建设项目从设计、实施到运营全过程的 经验和教训,科学评价电力建设项目成果,可以使电力建设项目管理步入程序化、规范化、工 作方法科学化的轨道,强化全行业宏观管理机制,提高电力建设项目的管理水平,促进电力建 设项目投资效益的提高。

试论房地产开发项目管理 第五篇

房地产的项目应实现最优化的开发和管理模式从而满足人们日渐提升的居住环境和品位的要求需要,提高房地产的开发项目管理是实现房地产降低成本、实现最大限度盈利的首要步骤,对房地产项目的质量和管理有着重要的意义。然而房地产开发项目也存在一定的问题,如:前期策划准备不充分、成本控制不及时、工程完成后质量难保证等现象,需要房地产开发过程中不断进行调整,采取有效措施进行管理。

【关键字】房地产;开发;项目管理

房地产的项目开发应实现最佳的开发和管理模式,从而为房地产的建设实施提供良好的设计前提,从居住建筑的设计出发保证建筑的设计和建筑的质量,建立运行良好的房地产开发项目管理能不断提高房地产商的建筑质量从而满足人们日渐提升的居住需求,同样加强项目开发管理也能实现科学的房地产开发运作模式。房地产的开发是一项复杂而系统的工程,在开发设计时应考虑各方面的综合因素,以科学的开发为建筑的实施和质量奠定坚实的基础。

1 房地产开发项目管理的作用和意义

1.1 房地产开发项目管理能减小项目风险

房地产的项目方案开发阶段对项目风险能产生相应的影响。房地产的开发项目阶段开发过程中由于设计公司的选择存在着一定的风险,选择适当或是严格考核相应的设计公司则能充分保证房地产项目的设计和实施的质量,保证建筑工程的使用寿命和使用的安全性,从而更深层次地保障居住者的安全。在设计开发房地产项目之时加强对开发项目的管理,则能加强相应的风险意识,减小房地产项目的风险实际上对工程项目的实施和管理都打下了良好的基础。

1.2 房地产开发项目管理能促进建筑项目的质量管理

房地产开发项目的管理能对建筑项目的质量产生深刻的影响,在房地产项目开发阶段,公司将投入较大的人力物力和资金,为保证各项资源的合理配置实现资源的最优化利用,提供资源的能动性控制,最终加强对项目的管理,从而保障项目工程的质量。通过对房地产开发项目的管理和促进实现最优的设计和管理模式,充分实现项目管理设计对整个建筑工程的管理和规划的整体掌控和全面管理,实现房地产开发项目对后续工作的促进和基础性作用。

1.3 房地产开发项目管理能优化建筑项目的成本管理

房地产的开发项目管理能实现产品设计研发的整体控制和管理,实际上为房地产项目的管理建立了一个基础的管理平台。项目的开发设计不同,项目工程的成本付出和相应的收入也将有所不同。要在有限的资源利用范围和最合适成本预算以及最大限度的利润获取之间寻求基本的平衡点,从而要在有限的资源和资金范围内建立高质量高品质的工程项目都必须依靠工程项目的设计。项目的设计与项目的成本是紧密联系的,良好的项目管理能以最少的资源消耗建设最佳的建筑工程项目。

2 房地产开发项目管理过程中存在的问题 1 房地产开发项目的前期策划准备不充分

房地产所开发的项目应以客户的需要为中心,然而过分重视市场的变化程度和客户的项目需求程度可能导致房地产开发项目的前期策划不够充分,项目的方案确定不够详细准确,致使项目的市场消费定位不够准确,而长时间的商讨和决策在一定程度上延长了工程项目由设计到实施的时间。缺乏详细具体的项目计划报告致使项目在决策过程中问题重重,决策层的匆忙决策导致项目在实行和实施过程中没有一个整体而系统的管理体系,影响了整个工程项目的质量和进度。 2 房地产开发项目成本管理不及时

房地产的开发项目的成本管理应贯穿于开发项目设计的过程之中,项目的成本和质量控制是开发项目管理的重要因素。然而目前,我国的房地产开发项目设计主要考虑项目的功能以及技术、美观等因素,并未考虑到相应的成本管理因素,也很少在项目的设计规划阶段将可实施的方案与项目的市场经济性联系起来,致使房地产项目开发设计之时浪费了较多的人力物力但所设计的方案在很大程度上缺少相应的可行性。或是在项目实施阶段缺乏成本管理意识导致了许多不必要的项目成本支出,大部分是取决于项目开发管理过程中的不及时造成的。 3 工程建设完成后质量难保证

房地产项目的开发和管理以项目和建筑的质量为核心,项目的成本管理也应以保证工程项目的质量为基础。然而由于房地产项目的管理和实施工作的协调上存在矛盾,致使房地产项目工程的后续质量难以得到相应的保证。前期的项目管理阶段施工和管理的因素较为简单,但在项目实施后期收尾阶段,建筑工程实施的配合和管理等各方面的因素未定义清楚致使相应的开发商和工程的分包商之间存在相应的矛盾,工程建设过程中监督方能对相应的工程实施进行管理和控制,但在工程完成后由于工程管理和建筑之间的责任不清和沟通不明等致使工程的验收和事后的项目质量管理和责任难以得到一个清晰的定义。

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物业项目经理的岗位职责 第六篇

1、全面负责物业小区的管理。

2、协调与有关协助部门、业主委员会、主管部门的关系,保持良好的公共关系,树立企业品牌、形象。

3、指导、管理、协调物业各部门的工作,监督各项规章制度、劳动纪律、工作程序、工作任务的执行与落实,定期和不定期各部门、岗位、设备、环境等,及时发现问题并解决。

4、执行财务管理制度,参与年度预算并呈报上级审批后实施,审阅、各类财务报表,控制公司费用开支,降低物业损耗和各项成本。

5、及时处理严重的投诉、突发事件,理顺业户与公司的关系,梳理公司良好形象。

项目管理制度 第七篇

为严肃财经纪律,进一步规范项目资金管理,提高项目资金、财务管理水平和资金使用效益,统一申报、建设、考评和验收程序,按照着力构建有利于科学发展的体制机制的要求,根据有关规定,结合实际,特制定本管理制度。

 一、项目资金的申报制度

(一)项目资金由单位相关部门及所属企业按照相关规定组织申报。

(二)项目资金申报文件必须真实、科学和完整,项目申报单位应提交项目可行性研究报告,以及其它规定的文件原件或复印件,并装订成册。

(三)单位相关职能部门及分管领导提出初审意见,经领导班子会议研究同意后,经单位主要领导审定,再行上报上级主管部门。

(四)申报部门以正式文件上报上级主管部门,并随时跟踪上级主管部门批准情况。

 二、项目资金的使用制度

(一)建立会计核算制度。严格按照专项资金管理办法规定,严禁套取项目资金,严禁公款私存,设置帐外帐和“小金库”。

(二)实行采购制度。对项目工程及所需的主要实物和设备,严格按照采购规定,进行公开招标和集中采购。

(三)建立健全项目资金审查审批程序和财务制度,资金的使用必须符合项目资金管理办法规定。

三、项目资金的监督管理和验收审计制度

(一)坚持公示制度。对于专项资金项目,在项目实施前,项目实施单位应主动公示项目建设内容和资金等情况。

(二)定期报告制度。各项目实施部门或单位定期向项目单位报送项目实施进展情况。

(三)检查验收制度。杜绝在项目执行中存在严重弄虚作假的现象,随时接受上级主管部门及相关部门的检查;项目完工后,主动申请和接受上级主管部门对工程项目的质量、财务等情况进行验收工作。

(四)接受审计制度。为防止发生违反资金管理使用规定的行为,上级补助资资金建设的工程,项目竣工后,应按规定由审计部门对工程进行审计并出具审计报告。

 四、项目实施绩效考评制度

(一)经检查、验收和审计的项目,由分管领导组织对实施方案制定、各方面资金整合、各项资金使用和管理、项目实施效益和是否有违规违纪行为等进行绩效考评。

(二)绩效考评采用百分制打分办法,根据得分的具体情况排定名次。

 五、项目资金的财务管理制度

(一)项目资金应按工程进度进行拔付,对没有开工或进度缓慢的项目应适当调整或取消补助款。

(二)项目资金使用坚持量入为出的原则,严格控制项目资金的支出范围,杜绝不符合规定支出,随时接受主管部门、财政部门及审计部门的检查、监督和审计,做到专款专用。

(三)报销用的发票必是合法的票据。不符合规定要求的票据,一概不予报销。

购买各种物品、材料的发票,必须有购货单位全称、品名、数量、单价和金额,有收款单位章印。否则财务会计有权拒绝报销。有详见清单字样的发票应附清单。

购买实物的原始凭证,必须有手续完备的验收证明。需入库的物资,必须填写出入库验收单,由实物保管人员按计划或合同验收后,在验收单上填写实收数额并签章。不需入库的物资,除经办人在凭证上签章外,必须交给实物保管人员或使用人员进行验收,并在凭证上签章。

(五)支付补助款项的原始凭证,必须有收款单位或个人的收款证明及签字,有收款人身份证号码和联系方式。有审批人签字,并有付款的依据。报销用的票据必须按财务规定办理:经手人签字,证明人签字,财务会计审核后报主要领导审批报支。

项目技术负责人岗位职责 第八篇

1.积极应用新技术、新材料、新工艺,确保工程质量。

2.负责组织施工项目的质量评定,并参加隐蔽工程验收和分项分部工程的质量评定与验收。

3.负责组织质量事故的处理工作,针对工程特点制定质量通病的防治措施。

4.负责组织按编制竣工资料的要求收集、整理各项资料,参与工程的结算审定工作,提供各项经济技术签证资料。

江西省行政许可事项目录管理办法_条据书信 第九篇

目录管理机构应当建立行政许可事项目录管理系统,实现对行政许可事项增加、取消或者调整的过程和结果的信息化管理。

行政许可事项目录管理系统在网上办事大厅运行,并与部门行政许可业务系统、行政许可电子监察系统对接联通,实现目录信息和许可信息资源跨部门、跨系统交换共享。

行政许可事项目录管理系统由目录管理机构管理。

浅谈基于动态控制原理在项目成本管理中的应用 第十篇

【摘要】工程项目控制中的核心为成本控制,成本控制是企业获取经济效益的源泉。建设项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的,不变则是相对的;在建设项目进展过程中平衡是暂时的,不平衡则是永恒的,因此在建设项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。文章对动态控制方法的工作程序和施工成本控制的步骤进行分析。

【关键词】项目目标;动态控制;成本控制

随着社会经济体制的改革,施工企业面临的市场竞争也越来越激烈,许多施工企业都以低标中标,利润的空间越来越小。因此,只有加强施工项目的成本管理,开展成本核算,进行成本分析,才能最大限度地降低施工成本,实现经济效益最大化。我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年,但动态控制方法的运用仍然得不到普及。尽管受扩大内需政策的影响,上马的水利基建项目多,但是许多施工企业还是不重视运用动态控制办法指导施工管理工作,使项目成本控制只处在相当粗放的阶段,不利于施工成本目标的实现和施工管理科学化的进程。

1 项目目标动态控制的工作程序

1.1 项目目标分解

属项目目标动态控制的准备工作。它是将施工项目的目标(如施工成本)进行分解,以确定用于目标控制的计划值(如施工计划成本)。

1.2 项目目标收集

属项目目标的动态跟踪。它是在项目实施过程中,收集项目目标的实际值,如实际施工成本等。

1.3 项目目标比较

定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较,形成比较的成果。目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析,以便发现问题,即项目实施情况与项目目标的偏离和偏离趋势。采用计算机辅助的手段,进行项目目标计划值和实际值的比较分析,可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表,如计划成本与实际成本的比较报表、时间成本累积曲线、费用偏差分析表等。

通过项目目标的计划值和实际值的比较,如果发现没有偏差,则继续投入人力、物力、财力,进入下一项目目标的动态跟踪和控制;如有偏差,则采取控制措施进行纠偏或进行目标的调整。

1.4 项目目标纠偏

采取控制措施纠偏或进行项目目标的调整:如果能用一般控制措施就能纠偏,则采用一般措施;如果一般措施不能纠偏,则说明原定的项目目标不合理,或原定的项目目标无法实现,就应该进行项目目标的调整;目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的主要纠偏措施包括:组织措施、管理措施(包括合同措施)、经济措施、技术措施等。当目标失控时,人们往往首先思考的是采取什么技术措施,而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是:组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。

2 动态控制方法在施工成本控制中的应用步骤 1 施工成本目标的逐层分解

施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本计划,分析和论证施工成本目标实现的可能性,对施工成本目标进行层层分解,并落实到施工过程的每个环节,达到有效地进行成本控制。施工成本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。 2 施工成本目标的动态跟踪

在施工过程中,按照成本控制的要求,跟踪收集施工成本的实际值;成本的控制周期应视项目的规模和特点而定,一般的项目控制周期为一个月。 3 施工成本的计划值和实际值的比较

定期对施工成本的计划值和实际值进行比较,主要包括:工程合同价与投标价中的相应成本项的比较、工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较、施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较、工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较、工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。

由上可知,施工成本的计划值和实际值是相对的,如:相对于工程合同价而言,施工成本规划的成本值是实际值;而相对于实际施工成本,则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较,比较的成果是成本跟踪和控制报告,如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。 4 成本目标动态控制的纠偏措施

通过施工成本计划值和实际值的比较,若发现成本偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏;如果发现原定的施工成本目标不合理,或原定的施工成本目标无法实现等,则应调整施工成本目标。其主要纠偏措施包括:①组织措施。组织措施是其他各类措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么费用,运用得当可以收到良好的效果。如:落实项目经理责任制,调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员,改变施工采购规划,加强定额管理和施工调度等。②管理措施(包括合同措施)。宜采用合同措施控制施工成本。如:选用合适的合同结构模式,采取必要的风险对策,重新选择供应商,寻求合同索赔机会和防止被索贿等。③经济措施。经济措施是最易为人们所接受和采用的措施,它的运用绝不仅仅是财务人员的事情。如:变更资金的使用计划,及时落实各种签证和结算工程价款,制定节约成本的奖励措施等。④技术措施。运用技术纠编措施的关键是不仅要提出多个不同的技术方案,而且要对不同的技术方案进行技术经济分析。如:调整或修改设计,改变施工方案和施工机械,优化施工方法和应用先进施工技术等。

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工程部项目经理的岗位职责说明_条据书信 第十一篇

1、认真执行国家和工程所在地的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度,自觉维护企业的合法权益和形象。

2、履行项目管理目标责任书中规定的各项职责,完成项目管理目标责任书中的各项指标。项目管理目标责任书是项目经理职责的具体体现,也是最终考核项目经理工作业绩的依据。

3、履行工程承包合同,遵守工程建设程序,执行工程建设强制性标准。

4、及时向业主及项目相关方汇报交流工程项目管理进展等情况。

5、合理组织并有效利用资源(人力、物资、资金、社会资源等),并对其进行动态管理。

6、及时组织项目有关人员编制项目管理实施规划,明确项目目标,并对目标进行整体管理,若发现与计划产生偏差,应及时采取措施加以纠正,使项目工作处于受控状态。

7、建立各种专业管理体系并组织实施。

8、发挥好桥梁纽带作用,协调处理与项目相关方的各种关系,消除各种矛盾和误解,保证项目顺利开展。

9、领导项目团队执行项目计划,并及时进行利益分配。

10、提前考虑工程项目实施过的各种风险,并制定措施尽量规避,如风险无法避免,应把风险降低到最低点,并处理项目开展过程中的干扰和突发事件。

11、归集工程资料,参与工程竣工验收,准备结算资料,接受审计。

11、妥善处理目经理部解体的善后工作。

13、配合企业开展的项目管理各项检查、鉴定和评奖申报工作。

14、使项目相关方满意,达到多赢的目的,最终树立企业形象,打造企业品牌。

15、为了确保工程项目的实施质量,应严格项目经理的管理投入,原则上一个项目经理在同一时期只只能担任一个项目的领导管理工作。

浅谈全面预算管理在公路建设项目中的应用 第十二篇

【关键词】全面预算管理,公路建设,项目施工。

采用全面预算管理还是不断提高企业管理水平的一个重要途径。

随着全面预算管理在各个企事业单位中的广泛应用,公路建设单位也开始重视这项工作的落实。通常来讲,进行全面预算管理的最终目的是让企业风险降到最低,盈利达到最高,它是一项关乎企业能否生存的关键性问题。但是就目前的公路建设项目在实施这项工作中的效果来看还不是很明显,其根本原因在于工作人员对于此项工作的重要性还不明确,更不清楚应该怎样来灵活运用这项比较现代化的管理制度,所以笔者在此针对这些问题做以简单阐述,希望对大家有所帮助。

一、浅析全面预算管理的具体概念及特点。

通常我们在研究预算管理的应用前,先对其概念和特点做以简单解答,这样对于理解它的应用有很好的铺垫作用

1。全面预算管理的概念。总体来讲,全面预算管理是指以目标利润为中心,以满足客户需求为导向,以市场预测为前提,对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理,通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算,并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析,从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系,建立起绩效考核体系,使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。也就是说全面预算管理涉及和应用的范围甚广,要合理运用它必须知道它的每一步运作才行。

2。全面预算管理的特点。笔者认为,全面预算管理的特点总结起来一共有四点

其一,全面覆盖。这点从其概念上就有明显的体现。全面预算涉及到企业在生产经营过程中的方方面面,不管是前期的企业成本投入,还是后期的施工及营销等工作都必须纳入预算范围内,同时不管是生产设备的购进,施工方案的敲定甚至施工人员的培训,这些统统都涉及预算管理思想,所以说全面预算管理,其“全面”二字是不能不注意的。

其二,全程追踪。这点其实包含于全面之内,主要是指全面预算管理是从工程项目的设定,执行到最后的考核都必须全程参与。

其三,全员参与。全面预算管理体现在全员参与上只要表现在其工作涵盖所述单位的所有部门,同时包含跟项目相关的所有人员,大家的所有举措都必须在预算范围内。

其四,目标明确。全面预算管理最重要的特点就是目标明确。就公路建设项目而言,实行全面预算管理的主要目标就是按时保质完成项目的同时,节约各种资源,让企业利益得到最大体现,只有明确这一目标才能够更好的做预算管理工作。

总的来讲,全面预算管理的最大特点就是它的全面性及可控性,在平时工作中我们要仔细运用该管理的这一特点为自己和企业服务。

二、公路建设项目实行全面预算管理的必要性研究。

如前文所述,全面预算管理有必要应用于各行各业中,体现在具体的公路建设项目中,笔者认为可以从以下两方面研究

一方面,全面预算管理是实施成本控制的需要。通过实施全面预算管理,可以让公 路企业高层、中层和基层人员明确战略目标和年度经营目标、内部各单位及各部门年度工作目标,以及实现目标的具体措施。公路企业工程项目是公路企业 的成本控制中心和利润来源,是公路企 业的管理重点。在预算管理的前提下,将施工图预算按照会计核算对象重新编制预算目标,制定成本定额和费用标准,实现对公路 企业工程项目成本的控制尤为重要。

另一方面,精细化管理的需要。公路企业发展需要提升企业的规模,提高企业的运营效率和效益,增强企业的盈利能力,打造公路企业的核心竞争力。经济增长不再完全依赖追求生产规模的外延式增长,同时要着重于企业内部挖潜增效,着重于公路企业内部盈利能力的提高,着重于管理创造效益,实现内涵式的增长。建筑市场属 于完全竞争的市场,经营环境复杂,利润率低,单纯依靠规模的粗放式管理模式已不适应企业的发展。

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管理模式创新 发改局关于投资项目管理模式创新的调研思考 第十三篇

 关于投资项目管理模式创新思考

一、我市实施投资项目管理体制改革的必要性

  一直以来,我市财政性资金投资项目管理,基本上沿袭 “投资、建设、管理、使用”四位一体的运作模式,其存在着一些明显的弊端。

1、建设项目责任主体不明,责任不清。作为投资主体的,工作重心主要放在项目立项、资金审批等前期环节上。在实施过程中,没有一个相应的部门或机构真正代表来履行管理和监督责任。

2、项目管理水平不高。行政部门或使用单位组建项目管理机构来组织建设,其管理人员往往缺乏全面、专业化的基建工作经验和专业技术知识,难免出现各种管理不善的现象。

3、容易造成投资失控。项目使用单位为了使用功能的增加而随意更改设计,然后向申请追加投资,结果使投资概算在追加中不断被突破,对投资项目的监管乏力。

4、容易滋生。某些项目部门既做运动员,又做裁判员,缺乏有效的运作及监管机制,容易引发“暗箱操作”,在建设施工、材料设备采购等环节上容易出现。

因此,加强投资项目管理,改进建设实施方式,从源头上改进投资效益偏低的现状迫在眉睫。

二、 实行投资项目代建制的特点优势

所谓“代建制”,就是指或其授权机构通过招标等方式选择专业化的项目管理单位,负责非经营性投资项目的前期和建设阶段的管理工作,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位或设施管理单位的制度。这种制度与传统意义上的“自建制”相比,在项目建设管理中能发挥独特作用。

1、项目决策将更加科学。实行“代建制”,使用单位将前期工作委托代建单位通过选择专业咨询机构完成,所确定的建设内容、规模、标准及投资,一经确定,不得随意改动,使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。

2、管理水平将大幅提高。“代建制”下,通过招标选择的代建单位往往是专业从事项目投资建设管理的机构,熟悉整个建设流程。使用单位可从盲目、烦琐的项目管理业务中超脱出来,将精力更多的放到本职工作。

3、项目控制将真正落实。“代建制”为投资项目引入严格的以合同管理为核心的法制建设机制,代建单位全心全意做好项目控制工作,使用单位侧重于监督合同的执行和代建单位的工作情况,对项目的实施一般不能无故干涉。

4、现象将有效遏制。“代建制”的实行将打破现行投资体制中“投资、建设、管理、使用”四位一体的模式,使各环节彼此分离、互相制约,这将有利于遏制投资项目建设过程中的事件发生。

5、监管将更加规范。“代建制”将增强项目建设各方的责任意识。通过职责分工,项目建设各方之间产生互相监督的工作关系,有利于自觉规范投资管理行为。

三、国内一些城市实行投资项目“代建制”的做法与经验

投资项目“代建制”起源于香港工务局的管理模式,工务局为负责投资工程和其他重要公共工程建设管理的专门机构。自1993年厦门开始试验代建制以来,我国各地已广泛试行代建制并逐步积累经验、创新发展。

20xx年开始,重庆市将一批公益性重点项目进行建设管理代理制试点,已代理建设项目13个,投资额达20亿元,由甲级设计院和组建的专业单位(城市发展公司)实施代理工作,投资有大有小,从目前已经竣工项目看,无一突破原预算投资,正在建设的项目也在概算控制范围内顺利推进。

20xx年底,宁波北仑区专门成立了从事投资项目建设管理的专业机构-北仑区建筑工务局,除水利、交通项目外,其余投资项目均由区建筑工务局实行集中管理。

20xx年1月,江苏省张家港市委、市批准成立了“张家港市建筑工务处”,负责投资项目的组织实施管理工作。工务处运作以来,受委托接收项目30多个,工程总投资约38.4亿元,建筑面积近90万平方米;

共完成工程投资约19亿元,节约近3亿元。

(一)以上两市一区“代建制”的主要做法

1、建立具有权威和专业性质的代建机构。该组织机构是隶属于相关部门或的事业单位,专门行使非经营性投资建设项目的管理职能,对建设项目实行全过程、多方位的负责监管。

2、建立科学的管理运作机制。一是管理体制分工明确。代建单位主要负责工程的组织实施和执行概预算。相关职能部门进行配合。二是各部门各司其职又互相联系。代建单位在实施项目建设管理过程中采取以项目部为中心的管理模式,突出项目部实施主体地位。三是管理制度严格规范。代建单位制定多项管理制度与操作办法,形成一整套规范化操作流程,基本实现了工程管理的全程覆盖。

3、建设一支高素质的人才队伍。

(二)实行“代建制”所取得的成功经验

l、有效控制工程投资。内部成立招标委员会,制定招标委员会工作规则,对招投标活动进行集体决策。在项目实施阶段,严格控制设计变更、工程量变更和现场签证,规范变更和签证的审批手续,确保项目决算不超概预算。

2、严格控制工程质量。严格资格预审,代建单位在组织工程投标前,首先对承包商、监理和材料设备供应商的报送资料进行严格审查,决定入围投标的队伍名单,然后组织招标。严格质量监督,在项目施工过程中,加强工程质量巡查、监督。

3、科学控制工程进度。在项目实施过程中,严密制订施工作业计划,提高效率,确保工程按期完成。

4、提高投资实效。实行代建制不仅能有效杜绝或地方部门的“拍脑袋工程”、“钓鱼工程”、“三边工程”,以及建、管、用一体的机制,控制投资规模,而且可以提高的投资实效,避免资金浪费。

5、进一步完善预防职务犯罪机制。过去投资工程由各建设单位分散建设,改为集中代建,实现体制上的转变,为纪检监察部门提供了集中监管的平台。

四、 我市关于投资项目代建制的探索

我市从20xx年起开始探索。20xx年4月市确定市人力资源市场项目作为首个投资代建试点项目,成立试点工作协调小组,抽调专业人员与业主人员组成3+x的实施组,负责项目的代建实施工作。到20xx年4月,人力资源市场项目已完成70%工程量,进展顺利。由于3月底市批复同意劳动保障局搬迁至人力资源市场办公,人力资源市场使用功能有所调整,计划竣工时间和投资费用可能会有所增加,但代建工作取得较好的效果。

1、发挥了专业人员优势。一是将综合楼高出室外地坪1.2米的部分采用回填土后浇室内地坪,节省约10万元;

二是去掉原设计在综合楼和辅助楼之间的一座钢棚,节省约17万元;

三是将原设计河道石驳岸改为生态驳岸,节省约10万元;

四是将综合楼北里面玻璃幕墙结构改为普通窗,节省约35万元。

2、加强了项目日常管理。每月定期召开两次由业主、代建办、审计、监理、施工单位等参加的工地例会,及时处理建设中遇到的各种问题。

3、推进了试点工作。20xx年6月,发改局和代建办工作人员赴宁波北仑区、慈溪等考察,学习外地经验。

五、 在我市推行投资项目代建制的一些构想

1、投资项目代建机构的建立。建议建立事业性质的投资项目代建机构——平湖市建筑项目代建中心(或平湖市建筑工务局)。该机构可以是非营利性质的正科级事业单位,也可以是隶属于发改部门或其他部门的非营利性质的副科级事业单位,编制可适当控制,代建机构人员可仍为抽调人员,也可面向社会招聘企业编制专业技术人员。

2、代建项目范围的确定。建议非经营性(公益性)投资工程如园林绿化、学校、医院等公益性项目以及党政机关办公设施、司法机构设施等无经济回报的项目均纳入代建范围。考虑我市实际情况,可先将除国有六大公司以外的全部项目逐步纳入代建范围,待时机成熟,再将非经营性项目全部纳入。

3、相关代建制度的建立。我市代建制正处在试点探索阶段,要尽快制定规章制度,加强监管,抓好代建单位的绩效考评、激励与约束机制,明确各主管部门包括发改、财政、审计、建设、监察等对代建单位的管理职责,切实加强对代建单位的日常监督和管理,防止代建机构现象的产生。

总之,我市可以按照“先易后难、稳步推进”的原则,采取“先试点,后推进,先入轨,再规范”的办法,开始时代建单位班子不要大,工程项目不要多,当试点成熟、经验丰富以后再扩大代建范围,逐步推进。

研发项目经理岗位职责 第十四篇

1、负责产品的开发实现,及开发过程中的项目管理,对于确定实施的新产品开发或老产品改良升级工作,制定开发计划;

2、仔细阅读产品经理编写的《可行性报告》及《需求说明书》等产品开发的输入文档,充分与产品经理交流沟通,理解产品经理的思想,确定产品开发实现方案;

3、组织开发团队、明确各开发人员的分工,按计划执行并完成开发任务;

4、指导审核产品核心模块的详细设计,负责指导开发团队成员理解设计文档、掌握开发技术等,检查成员的工作是否达到要求;

5、组织协调团队成员研究缺陷改进方案,并最终解决问题;

6、负责设计文档、源代码、等开发资料和文档的管理,同时负责整合、组织、协调各种内外部开发资源;

7、负责开发团队的技术学习和能力提升,积极寻找学习资源,为团队创造成长环境,组织并督促团队成员学习并掌握产品开发中所需的技术和能力。

《科学事业费重大项目立项和实施管理办法》全文_条据书信 第十五篇

第二十九条 项目承担单位按“目标相关性、政策相符性、经济合理性”的原则,根据项目实际需求编制预算,报科技司。

第三十条 科技司委托科技委战略咨询委员会组织专家对承担单位申报预算进行评审,并根据评审结果提出预算额度建议。预算额度经科技司司务会研究后,报部党组会审定。

第三十一条 科技司按年度拨付项目经费资金,项目承担单位根据批复预算使用经费,专款专用。

第三十二条 项目经费是指在项目研究过程中发生的与研究活动直接相关的费用,开支范围主要包括:

(一)文献/图书资料费:指在研究过程中发生的资料收集、录入、复印、翻拍、翻译等费用,以及必要的图书和专用软件购置费等。

(二)数据采集费:指在研究过程中发生的数据跟踪采集、数据挖掘等费用。

(三)差旅费:指在研究过程中开展国内调研活动所发生的外埠差旅费、市内交通费、食宿费及其它费用。

(四)会议费:指在研究过程中为组织开展学术研讨、协调项目等活动而发生的会议费用。

(五)专家咨询费:指在研究过程中支付给聘请的咨询专家的费用,费用标准按照国家有关规定执行。

(六)劳务费:指在研究过程中支付给项目组没有工资性收入的相关人员(如在校研究生、博士后等)和临时聘用人员等的劳务性费用。

(七)出版/传播/印刷费:指在研究过程中发生的研究成果的打印费、印刷费和誊写费、出版费等。

(八)合作与交流:指参加国内外学术会议与调研发生的费用,支出标准按国家有关规定执行。

(九)办公设备:为开展项目研究确需购置、租赁使用的小型设备,由所在单位按照国家有关规定进行管理。

第三十三条 项目预算总额一般不予调整;在项目执行过程中会议费、差旅费、合作与交流费三项支出之间可以调剂使用,但不得突破三项支出预算总额;专家咨询费和劳务费预算一般不予调增;其他需要调整的,由项目主持人提出申请,依托单位审准,报科技司备案。

第三十四条 项目完成后应按照实际支出进行决算,决算须经项目依托单位的财务和审计部门审核,并随《验收报告》报送科技司。

第三十五条 通过验收项目的结余经费按国家有关规定办理,终止项目的结余经费按原渠道退回。

第三十六条 项目依托高校应严格遵守国家财经法规,发现问题及时纠正。对违反国家财经纪律的学校相关责任人,按国家有关规定追究其行政或法律责任。

模具项目经理岗位职责 第十六篇

1、与客户沟通,参加投标前的交流会议,获取项目相关信息,协助编制投标技术方案(项目团队、开发计划等)

2、组织协调项目资源,成立项目团队。各阶段及时更新项目进度,确保项目有序推进

3、与顾客沟通,识别及评审顾客要求,转化为具体工作计划,并在项目团队中安排实施。

4、定期或不定期组织项目团队,召开项目推进会,督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作;

5、适时更新项目进度,更新KTM表,检查项目工作完成情况,对存在风险的事项提出预警。

6、组织召开项目阶段性评审会,回顾并总结阶段性工作。

7、收集、整理各阶段的APQP资料,并传递给资料员归档。

8、组织资源按时完成对项目开发过程中客户提出的手工样件、试验样件等各种需求座椅的制作。

9、编制样件(AA、模型样件、试验样件)制作的生产计划。

10、追踪客户临采样件的补单或样件费用的支付

11、跟进试生产阶段(PP)阶段客户装车需求座椅的物料采购、生产与交付

12、组织策划因设计变更导致的物料切换和消耗工作

13、收集整理节点资料,组织节点评审,召开项目节点总结会

清华大学工业工程系 现代工业管理方向课程研修项目 第十七篇

我国制造业的发展需要越来越多的掌握现代管理技术的企业家和职业经理人,呼唤大批懂得应用现代工业工程方法的制造业管理高端人才。工业工程作为一个国家工业管理基础的重要标志,日益受到重视。中国企业家也越来越意识到,只有企业中的中高级经理、工人掌握工业工程的方法解决问题,企业的效率改善、成本降低、质量保证、效益实现才能持之以恒。

本项目着重为制造企业,特别是国有大中型企业培养具备技术与管理相结合的坚实的理论基础和宽广的专业知识,掌握解决生产管理的先进技术、方法及现代管理手段,并能综合利用这些理论与方法分析、解决生产系统中存在实际问题的应用型、复合型的高层次管理人才。

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学校财务人员岗位职责范文1.严格执行《会计法》,贯彻执行党和国家的财政、方针、政策,监督指导校内各部门财务、会计工作,负责制定、并严格执行学校有关财务管理 制度和实施细则。组织好会计人员业务学习。2.协助校领导编制学校长远发展计划、负责编制学校的年度财务预算和决算,根据上级单位以及相关单位要求,按时、正确、真实编报及报送各种财务报告。3.办理学校事业资金收支的审批,检查、督促二级财务部门搞好本部门

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1.区域销售计划的制定与执行:根据本区域内各目标客户群的需求及公司年度销售计划,分解并制定本区域销售人员具体的销售目标;组织下属执行销售政策及策略,指导下属的销售业务技能,检查、监督销售计划的完成情况,出现偏差及时纠正,保证实现本区域的市场占有率和销售目标;2.销售回款:指导下属收集信息、评估客户资信及对公司的重要程度,审批客户资信额度,并随时跟踪资信使用情况,确保其处于正常范围;每月下属的应收帐

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