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关于成本管理制度精选十三篇

2022-05-15

关于成本管理制度精选十三篇

管理制度】导语,我们所欣赏的本篇共有29903文字,由费中岳精心纠正,发表到祈祷工作报告网!成本是商品经济的价值范畴,是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的,就必须耗费一定的资源,其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展,成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。从另一个角度成本上讲也可以是做出某种选择必须付出的代价,当人们“舍鱼而取熊掌”时“鱼”便是人们的成本,当商家投资时,商家的付出货币等便是商家投资的成本。成本管理制度假若你对这篇文章的写作能力需要改进或者修正,可以和大家一起探讨!

房地产企业的成本管理制度 第一篇

随着房地产市场竞争的加剧,为提高产品及企业的核心竞争力,房地产企业的成本管理工作的重要性愈来愈显著。在开发建设的整个过程中(立项、规划设计、建设、结算、销售)每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理,尤其是在立项和规划设计阶段,所以,房地产的成本管理应该是全过程的成本管理,并且不仅仅要关注财务成本,而且要关注质量、工期等隐性成本,还要考虑消费者的消费成本。

(一)立项环节的成本控制

1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》,《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容(《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》):

1.成本费用估算和控制目标及措施;

2.投资及效益测算、利润体现安排;

3.税务环境及其影响;

4.资金计划;

5.《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);

6.投资风险评估及相应的对策;

7.项目综合评价意见;

(二)规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择应遵循以下原则:

1)能由公司内部完成的规划设计工作,应由公司内部自行完成;

2)需委托设计院进行的规划设计工作,应采取招标方式,择优确定。

2、总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标,即目标成本:详见附录1-目标成本的编制与审核),应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本、用户使用成本)等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。

5、材料设备之品牌/标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配,在满足功能的前提下,杜绝质量超标。

6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况,对规范、图集的做法进行适当调整,使之更加经济、合理。在设计规划阶段,使这种调整反映到图纸中去。

(三)招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外,其它工程的施工或作业单位,不得指定。

2、主体施工单位的选择,必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应对投标单位进行资格预审,审查单位包括工程、预算、财务、设计四大专业人员。

4、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动;对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见;对投标情况进行评估,提出书面评估意见。

5、同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

6、凡一次采购量高于币三万元(含三万元)的材料设备、工程造价高于十万元(含十万元)的工程施工必须采用招投标方式。

7、零星工程应当在两个以上的施工单位中,综合考察其技术力量、报价等进行选择。

8、垄断性质的工程项目(如水、电、气等)应尽力进行协调,最大程度降低造价。

9、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员,合同条件必须符合招标条件,合同条款及内容概念应清晰,不得因工程紧而不签合同就开工。

10、开标后,对回标单位进行至少两轮闭门谈判,每次谈判的回复文件必须密封送达(按投标程序处理)。

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1、合同签订必须按规定程序进行,详见附录2:合同审批与签订规定。

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2、应建立健全施工队伍档案,跟踪评估其资信、技术力量等。

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3、对投标人的设备报价不能指定唯一品牌,只能约定为“某某品牌或同等品牌”。也不能指定设备配件或元件,也只能约定为“某某品牌或同等品牌”。

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4、出包工程应严禁擅自转包。

(四)施工过程的成本控制

现场签证(洽商及设计变更)

1.现场签证范围项目施工过程中凡是由乙方提出须经甲方现场签认的、引起工程造价变化又不属于包干合同范围的事项及合同明确需现场签证的内容均属于现场签证范围的,可以办理现场签证,包括:工程量增减、材料设备价格变化等。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2.现场签证审批权限

一般签证2万元以下(含2万元)项目公司工程部、预算部2—5万元(含5万元)除以上人员签字外,报项目经理或主管副总批准重大签证5—20万元(含20万元)公司分管副总审批20万元以上公司总经理审批

2.1上述金额范围是指单笔单项变更签证的总金额,不得分笔分项拆分变更签证金额,并报公司审计以备抽审。

2.2同一单体建筑物每个专业现场签证次数超过10次的,要由提案人写分析报告,报告应至少包含原因、责任人、后续是否还有签证以及减少费用的应对方案,并报公司批准。

2.3为提高效率,预算部经理、项目经理、公司领导可根据项目具体情况进行授权。

3.现场签证办理

3.1对现场发生需签证的工程内容,要求提案人详细列明事发原因、签证理由及合同依据。在所需签证工程内容发生前五天内(特殊情况可在事先征得项目经理同意且在所需签证工程内容发生后的当天)一式五份(加盖单位)及时上报。

3.2对涉及隐蔽工程或其它事后无法再现的签证,提案人应及时通知监理工程师、业主工程部专业工程师和造价人员共同到现场勘查、核定。

3.3对重大的签证,要求提案人应于施工前7天上报,项目部和监理工程师在接获承包人的申请后三天内就该签证的必要性、可行性、经济性进行审核,并将审核意见上报公司。

3.4每月10日前,对于截止上月末已完工程但尚未确定最终审定价的签证费用预算,甲、乙双方应进行综合性核对和价格商谈,并形成核对与商谈记录清单。

4.现场签证的审批

4.1项目工程部在接到经监理工程师签署处理意见的签证单后,一般工程签证必须有监理公司、项目部现场工程师、预算部经理、工程部经理签字审核、然后报项目经理签批后方可生效。对重大的签证须上报公司主管部门,并经得分管副总经理或公司总经理批准。具体按第2条审批权限执行。

4.2承包人意见必须由现场专业工程师和项目经理签署;监理公司意见必须由现场专业监理工程师和总监签署。

4.3原则上现场签证按量价分离要求进行,即工程量由工程部负责,价款由预算部负责。但如发现量价有重大偏离时,发现方须立即向上一级领导报告,上一级领导作出审查意见。

4.4项目部在接获承包人呈交的经监理工程师签署意见的签证单后,一般在5天内(重大签证为10天内)予以批复,并反馈予承包人。

4.5现场签证没有实施或未全部实施,监理工程师、工程部现场代表应及时注销或按实重新核定该项签证单,并及时通知造价人员。

4.6办理现场签证要填写现场签证审批单,详见附录3:现场签证审批单。

5.附则监理工程师及项目职能部门相关人员应认真、仔细、准确、合理地对签证签署意见。尤其是要注意对于承包单位为减项的现场签证要及时办理。如项目部职能部门相关人员发生渎职行为将给予内部处分和相应的罚款,直至追究法律责任。

工程质量与监理

1、项目开工前,原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合,严格把关。一旦发现质量事故,必须组织有关部门详细调查、分析事故原因,提交事故情况报告及防患措施,明确事故责任并督促责任单位,按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收,必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的,应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理,存入工程技术档案。未经预算人员参与验收的隐蔽工程,在结算时不予计价。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者,应不超过工程造价的15%,并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理:

1)施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表,见附件4:工程验工计价审批表;

2)工程、预算部门会同监理人员,对照施工合同及进度计划,审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)、工程质量证明等资料;

3)预算部门整理复核工程价值量;

4)经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户,以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价80%时,原则上应停止付款,预留至少15%工程尾款和5%保修款,以便掌握最终结算主动权。

(五)工程材料及设备管理

1、项目开工前,设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单,一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供,并在工程施工承包合同中加以明确:

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备,应实行甲供或甲定乙供,其余实行乙供;

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间,防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价,货比三家,也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下,应比照下列条件择优确定供货单位:

1)能够实行赊销或定金较低的供货商;

2)愿意以房屋抵材料款,且接受正常楼价的供货商;

3)能够到现场安装,接受验收合格后再付款的供货商;

4)售后服务和信誉良好的供货商。

5)工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格,要当场检查验收并出具检验报告,办理验收手续,妥善保管。对不符合要求的,应及时退货并通知财务部拒绝付款。

6)《采购合同》中必须载明:因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的,供货商必须承担索赔责任。

7)必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度,不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

8)对于乙供材料和设备,我方必须按认定的质量及选型,在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板,进行封样,并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

9)材料的代用应由工程管理部门书面提出,设计单位和监理单位通过,审算部门同意,领导批准。

10)甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单,经审算、财务部门审核无误后,方能办理结算。

(六)竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审计、预算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等,“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施,均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交,给我方造成经济损失的,要按合同追究其责任。

4、工程移交后,应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》,以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金,应对保修事项及其费用有充分的预计,留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用,应在工程承包合同中明确由乙方承担。

(七)工程结算管理

一、工程结算

1.定义

1.1工程结算是指合同价格的结算。

1.2合同价格应为合同价款加上按合同规定进行的合同价款调整(增加或减少)。

1.3合同价款是承发包双方在合同中约定,发包人用以支付承包人按照合同约定承包人完成承包范围全部工程并承担质量保修责任的款项。

1.4合同价款调整是指在合同履行中发生、按照合同约定或承发包双方协商同意需要调整(增加或减少)合同价款的情况,经发包人确认后按计算合同价款的方法调整的合同价款。主要包括:

a)由于发包人原因导致的合同价款调整:如工程变更、发包人违约等等;

b)由于非发包人原因导致的合同价款调整:承包人违约、合同缺陷等增加的合同价款。

1.5工程变更是指工程范围变更、设计变更。工程范围的变更包括新增工程和删减工程(新增工程分为附加工程和额外工程。所谓附加工程是指那些该合同项目所必不可少的工程,如果缺少了这些工程,该合同项目便不能发挥合同预期的作用。或者说,附加工程就是合同工程项目所必需的工程。所谓额外工程是指工程项目合同文件中“工作范围”中未包括的工作。缺少这些工作,原订合同工程项目仍然可以运行,并发挥效益。);设计变更是经发包人统一并发出指令更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸及材料等等。

1.6专业分包工程合同结算是指发包人直接分包的专业分包工程完工后,按专业分包工程合同条件进行的工程验收、结算。

1.7项目工程总结算是指项目工程竣工之后发包人与承包人进行的总承包合同工程竣工结算和尚未进行结算的专业分包工程合同的工程竣工结算。

2.工程结算的条件

2.1工程质量合格或达到合同要求并按照合同要求取得验收证书是工程结算的必要条件。结算以工程计量为基础,计量必须以质量达到要求为前提。所以不是对承包商已完的工程全部结算和支付,而只结算和支付质量达到要求的部分,对于工程质量达不到要求的部分一律不予结算和支付。

2.2一切结算均需要符合合同规定的要求。

2.3变更项目必须有发包人的变更通知。没有发包方的指示承包商不得作任何变更。如果承包商没有收到指示就进行变更的话,他无理由就此变更的费用要求补偿。

2.4及时、完备的结算资料。

3.结算资料完整的结算资料包括(但不限于)以下内容:

3.1合同约定对合同价格构成影响的文件及资料:

3.2承包人履约情况:

a)工程竣工验收资料;

b)发包人对承包人履约情况的说明,包括:

i.双方确认的已完和未完工程项目一览表;

ii.工期或质量未达到合同要求的项目应提供相应明确责任的说明;

iii.承包人违约给发包人造成的损失情况(已办理反索赔的项目除外);

iv.合同约定的设备清单和工程实际使用的设备材料清单一览表。

3.3工程结算书:

a)结算书编制说明,其内容应包括2.1-2.3条有关需要说明内容。

b)合同价款范围内规定工程内容的结算(结算明细表、汇总表)。

c)合同规定合同价款调整范围内(增加和/或减少)工程内容的结算。

4.工程结算的审查原则及要点工程结算应严格按照合同规定,明确承发包双方的权利义务,按照合同规定的结算方式进行结算,在承包人风险及责任范围内的工程费用支出不予调整工程价款。

4.1合同价款范围内的结算,应区分不同的发包方式和合同类型进行审查:

a)对于总价合同,严格按照合同价款进行结算,严格审查合同内的工作内容是否在实际施工中按合同要求完成,包括产品设备的型号是否和合同相符;

b)对于单价合同,应按照合同约定的工程量计算规则、依据施工图和现场实际情况进行工程量的计量,乘以合同单价计算合同价款,审查重点为工程量的计量;

c)对于未进行招投标,合同约定按照施工图预算加调整计算合同价格的工程,应依据施工图和现场实际情况、按照合同规定采用定额的工程量计算规则计算工程量和计价。审查重点分为工程量的计量和价格的来源与计算是否合理。

d)对于有甲供材料的合同,在先梳理清楚材料的工程实际消耗量和施工单位领用量之后,方进行计量和计价工作。对于超额使用的单位要追究违约责任。

4.2调整合同价款的结算:(由于发包人原因导致的合同价款调整。)

4.2.1工程变更部分工程范围变更内容,对于合同范围内已有工程项目的工程量改变时,按工程量清单或工程定额中的工程量计算规则和计价方式进行结算;对于属于合同工程内,但工程量清单或工程定额内没有的工程项目,双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算;对于不属于合同范围内的工程项目:

1)要根据签发的变更通知单明确的双方的权利义务和结算方式,

2)变更工程的价格可参考原合同中的工程量计算规则和计价方式进行结算,

3)如果原合同或工程定额中无相关价格,由双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算。审查重点为变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。

a)对于设计变更内容,主要审查变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。

b)对于进度计划变更内容,应首先审查进度计划变更的手续是否及时、完备,进度计划变更的责任方是发包人还是承包人,对于由于承包人的原因导致的进度计划变更,由此产生的工程内容的增加或人工、机械降效等不予调整工程价款。其次审查进度计划变更的计算是否合理,应对照合同规定的工程进度计划和变更的工程进度计划,计算对工期的影响,从而计算由此产生的施工措施费用、工程内容增加费用和人工、机械降效费用等等。

c)对于施工条件变化导致的合同价款的调整,应首先审查施工条件的变化,如不良地基、地下障碍物的处理等,是否是承包人应承担的风险范围,如属于发包人的责任,如地质勘察错误等,应予调整工程价款。其次,因为此部分内容是施工图纸上不能反映出来的,又属于隐蔽工程,应重点审查变更手续是否及时、完备,看是否符合工程实际情况。工程价款调整的审查参考上述原则。

4.2.2由于双方违约或合同缺陷导致的合同价款调整应首先正确理解合同条款,正确划分违约责任。其次审查违约索赔是否符合合同和法律时限和程序的规定。如果符合上述规定,则应审查索赔的计算方法和基础数据是否符合规定,有否重复计算,还应剔除承包商违约、失误或不作为导致的损失。对于承包商违约给发包人造成的损失,则应及时、合理的进行反索赔。对于双方就违约事项达不成一致意见或由于合同本身的缺陷而导致争议时,双方应首先协商解决,协商不成应按照合同规定提交仲裁或诉讼。

4.2.3合同价格的结算,应参照财务往来状况进行相应的调整。如参照:发包人为承包人代缴的,但未转账的各项税费;发包人直接支付给分包人,但未转账的款项;发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用,转账的款项(用以计算该材料、设备的价格);发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用,未转账的款项(即甲供材料、设备)(用以计算按照合同规定承包人节约、超额使用材料时的奖励或惩罚);以及其他对于工程结算需要的财务转账明细。

5.甲供设备和材料的结算

5.1核对实际的品牌、规格、型号及技术要求是否和合同要求一致;

5.2供货单位必须提供收料单原件,且收料单数量应与现场核对,以证其真实性;

5.3所有供货必须落实货物的使用单位,并有使用单位(施工单位)的签收记录;

5.4必须到现场核对已安装的货物是否符合安装规范,外观及内在品质是否在安装过程中受到破坏或变形以及损失或损蚀;

5.5供货单位必须提品证明书以证明其产地及质量,以及供货合同要求的其它资料。

(八)其他环节的成本控制

1、正式发售前,应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》,逐项测算其建设成本,并对照原成本预算逐项审核;对配套设施,应测算其运行成本,并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算,须报公司审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时,应事先编制预算并报公司批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期,减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期,以避免赶工成本和延期赔偿;在市场和经营条件许可的情况下,应注意加快项目开发节奏;应减少现房积压时间,减少利息费用等成本。

4、应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则,正确处理与合作伙伴的关系。

20xx年注册会计师《财务成本管理》考前答疑:经营杠杆系数的衡量 第二篇

下列关于经营杠杆系数说确的有。

A.在其他因素一定时,产销量越小,经营杠杆系数越大

B.在其他因素一定时,固定经营成本越大,经营杠杆系数越大

C.当固定经营成本趋近于0时,经营杠杆系数趋近于0

D.经营杠杆系数越大,反映企业的经营风险越大

正确答案:ABD

【知识点】经营杠杆系数的衡量

答案解析:在其他因素一定的情况下,产销量越小,成本越大,经营杠杆系数越大,反映企业的经营风险也越大,当固定经营成本趋近于0时,经营杠杆系数趋近于1。参考教材P230-P232。

【问题】如何理解产销量越大,经营杠杆系数越大?

【答疑】应该是产销量越小,此时经营杠杆系数越大,经营杠杆系数=边际贡献/息税前利润=(息税前利润+固定成本)/息税前利润=1+固定成本/息税前利润,产销量越小,则息税前利润越低,经营杠杆系数是越大的。

浅谈量价分离作业成本管理法在油气田测井专业应用构想 第三篇

摘要:本文在阐述油气田测井成本管理现状的同时,揭示了成本管理中存在的主要矛盾,介绍了工程建设造价管理中量价分离法基本情况,重点分析了量价分离作业成本管理法在解决成本管理方面存在矛盾的可行性,给出了量价分离作业成本管理法在油气田测井专业实施的时间路线图和保障措施。本文秉承管理创新理念,旨在破解本企业在又好又陕发展过程中遇到的管理性难题。

关键词:量价分离 成本管理 油气田 测井

一、测井作业成本现状

成本管理作为企业管理的一个重要分支,是直接关系到企业生存、发展、获利的关键要素。中国石油集团测井有限公司成本管理理念紧紧围绕“创新测井、评价油气,全面建设国际―流测井公司”这一主线展开,把“集约化、精细化、集成化”的成本管理理念融入到各项管理活动中去。针对成本构成复杂,管理主体多样的情况,通过不断学习、探索、总结、改进等途径形成了一套相对较为合理的成本管理办法,为企业决策层面提供着有力支持和管理目标的实现发挥着重要作用。

1.成本构成现状

测井成本构成按测井公司现行的预算和核算政策划分为固定性成本和变动成本两个大类,其中:固定性成本为总成本费用的54%左右,具体包括人工成本、内部仪器租赁费、折摊费用、税费支出、基地运行费用和Q&HSE专项费用等,分别占总成本的23%、11%、10.5%、1.9%、2.5%、1.5%,其他没有单列的固定性成本占总成本的3.6%;变动成本为总成本费用的46%左右,具体包括材料费、外包劳务费、差旅费、租赁费、燃料费、修理费以及运输费等,分别占总成本的20%、10.3%、4.2%、2.3%、2%、2%、1.6%,其他没有单列的变动成本占总成本的3.6%。

2.成本管理现状

近年来,由于市场环境、作业环境、外协环境以及政策环境等因素发生了较大变化,给成本管控工作带来了新的变化和挑战。为了达到成本管控的预期效果,我们采取了责任成本管理办法。把成本管理权责回归给业务发生的单位和岗位,即把成本控制的关口前移到源头开始的单位和岗位。坚持事前控制与事中控制相结合,突出事前控制;纵向控制与横向控制相结合,突出纵向控制;整块管理与切块管理相结合,突出整块管理;集中控制与分散控制相结合,突出集中控制;激励奖惩与考核评价相结合,突出激励奖惩的“六个结合、六个突出”的管控措施。并设置了以考核成本指标和控制成本指标为主要内容的成本指标体系。责任成本管理办法的逐级有效落实,成为企业实现管理意图和增加企业价值的有形和有力抓手。

3.作业成本管理中存在的问题

控制成本指标主要指固定性成本管理目标,按照费用标准化规定,这部分费用的标准是明确的,需要控制的基本上是人数、天数及设备台班数。固定性成本刚性、福利性的特点表明其管控手段受限和管控余地有限。作业成本主要指的是变动成本,它的发生与工作量(业务量)完成高度关联。材料成本作为测井过程中直接耗费,是成本管理的重点和难点。基于企业当前价格控制主体和用量控制主体已经分离的实际,目前采用“量价合一”的成本管控模式已不能适应企业加强管理的需要。这种不适应至少表现在以下三个方面:第一,量价合一,导致管理主体不清、管理责任不明、管理效果不好。第二,“谁主管、谁负责”的思路不能很好落实。第三,没有从根本上反映相关方成本管理业绩。

二、量价分离法在工程建设造价管理中的应用

1.量价分离管理法概述

“量价分离法”在工程建设领域造价管理方面已经得到普遍应用,20xx年7月1日实施的《建设工程工程量清单计价规范》作为国家标准,在国内规范性文件中第一次提出了“量价分离”工程造价管理模式,这一工程计价方式的改革,标志着我国工程造价管理发生了由传统“量价合一”的计划模式向“量价分离”的市场模式的重大转变。因此,量价分离概念的提出是基于传统的概预算制度实行的量价合一的预算定额,这就是在长期的计划经济体制下,在工程建设领域长期以来实行的是定额加取费的计价模式,与此相适应,采用的主要计价基础资料是量价合一的预算定额。这种预算定额表现形式是定额中既规定了实物消耗量标准,又规定了定额直接费单价。在计划经济时期,由于实行严格的计划价格,直接费单价相对也比较稳定,预算定额的修订周期可以较长,量价矛盾并不突出。改革开放后,随着市场经济的逐步建立,价格的逐步放开,直接费单价变动频繁,预算定额的修订周期急剧缩短,量价矛盾日趋尖锐。基于实物消耗量标准的相对稳定性和直接费单价的经常变动性,量价分离的改革方案横空出世。

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20xx年注册会计师《财务成本管理》学习建议 第四篇

20xx注册会计师《财务成本管理》学习计划

建议考生根据自己的实际情况和《财务成本管理》的特点,综合分析,找到一个适合自己的学习方法。目前根据大多数考生的基本情况,针对单个科目的复习,可作出如下学习安排:

20xx注册会计师《财务成本管理》学习建议

1.基础学习阶段

考生应保证《财务成本管理》科目170小时的学习时间。此阶段,考生可通过学习网校提供的备考指导班、考点精讲班,系统学习教材,理解并掌握教材中的各个基本知识点,打好坚固的学习基础。

2.强化巩固阶段

考生应保证《财务成本管理》科目50小时的学习时间。在此阶段,考生可通过网校提供的习题班、真题解析班、智能题库,对所学知识进行深入强化和综合练习。通过模拟测试,检验自己的薄弱环节,然后结合重点、难点,进行全面的冲刺学习。

3.临考冲刺阶段

考生应保证30小的学习时间。考生可通过学习内部资料、考前点题班进行最后冲刺。在考前最后一周,务必保持良好的心态,将教材梳理1-2遍,然后回归真题,以“应试”的态度,学习临场答题技巧。了解相关的考试信息,以积极良好的心态完成备考冲刺。

瞄准精细强管理靶向发力降成本坚决打赢效益实现保卫战 第五篇

xx石化以提升低成本发展能力为主线,以市场为导向,以持续深化精细管理为抓手,确保实现提质增效目标。

统一思想,汇聚提质增效合力。一是凝聚解放思想、转变观念共识。开展形势宣讲xx余场次,层层传递责任压力,组织全员开展大讨论,目标任务进一步明确。二是凝聚问题导向、目标导向、结果导向共识。成立提质增效专项领导小组,分设x个专业工作组,专项调研xx次,对标xx个指标,发现制约提质增效的问题xx余项,制定xxx项整改措施。三是凝聚从严、从细、从实管理共识。修订完善规章制度xx项,强化全员规矩意识。将公司xx项提质增效措施分解为xxx项任务目标落实到人,做到“千斤重担人人挑,人人身上有指标”。

完善机制,激发提质增效动力。完善精简高效的组织运行机制,优化扁平化的组织结构。完善科学规范的干部人才成长培养机制,畅通纵向晋升、横向互通的人才成长发展通道,完善精准化、差异化考核评价体系,激发干部员工干事创业的主动性、创造性。完善公平竞争的市场化用工机制,优化人力资源配置。完善差异化的薪酬分配机制,加大薪酬向效益贡献大、劳动生产率高的单位倾斜力度。

严格管理,夯实提质增效基础。一是严抓疫情常态化防控。二是确保安全环保受控。深化hse体系建设,把牢环保关口,环保设施平稳运行,在线监控有效率为xxx%。三是狠抓平稳长周期运行。落实设备全生命周期管理理念,推进预知性维修,严格劳动纪律、工艺纪律、操作纪律。

靶向发力,深挖提质增效潜力。一是向生产平稳优化要效益。优化装置运行,催化负荷、重整负荷大幅提升。取消“营养剂”、减少“低效剂”、用好“有效剂”,三剂消耗同比降低xx%。优化制氢原料结构,制氢成本降低近xx%。优化公用工程,全厂综合能耗同比降低x.x个单位。二是向经营优化要效益。优化原油,通过加强市场研判,优化原油采购节奏,拓宽原油品种,提高上装率。优化产品结构,坚持“减油增化”,灵活调整柴汽比。三是向管理提升要效益。刚性执行预算管理,成本费用指标分解落实到部门、岗位、个人,关键项目设置预算额度并分解到月。提高管理效能,开展全员效能提升活动,实行闭环管理。自今年x月底开工以来,平均完全加工费同比降低xx%。

成本会计工作职责 第六篇

成本会计岗位职责

1.负责固定资产、低值易耗品的核算管理及账簿登记工作。

2.负责(工资项目)个人所得税核算。

3.负责增值税专用发票进项税额的认定、增值税核算及纳税申报;负责办理教材退税;完成所得税汇算,搜集税收法律新政策新规定。

4.负责领购增值税专用发票和普通发票。

5.负责管理费用、销售费用的报销及财务核算工作。

6.负责图书出版合同的履行以及成本费用和销售核算1作。

7.负责核发工资、填报工资手册、编制工资及其他收人报表。

8.负责各部门费用账、其他往来账的登记管理工作,督促有关各方及时清理其他应收应付款项。

9.协助科长管理总账、明细账,完成计算机结账工作,完成销售费用、管理费用、制造费用情况分析报告。

10.负责编写财务报表。

11.负责核对固定资产明细账,打印固定资产清单,确保账账相符、账实相符。

12.负责计算机软件维护,及时联系解决会计电算化中遇到的问题。

13.负责定期收集、整理、装订会计资料,妥善保管会计凭证、账簿、报表等。

14.完成领导交办的其他工作。

成本会计岗位职责

1.负责图书印制工价费用审核及成本核算,按月结转销售成本,完成有关结转凭证的填制工作。

2.负责原材料(纸张)、成品图书的进(入库)、销(出库)、存货核算。

3.负责生产成本、原材料、产成品、制造费用等科目月末分摊结转,编制有关凭证。

4.汇总整理编制应付账款、预付账款余额明细,编制外欠款情况明细表。

5.负责成本管理、成本控制和成本分析工作。编写成本报表和成本分析报告,提出做好成本管理工作的建议和意见。

6.负责增值税专用发票抵扣联的审核工作,对不合格的抵扣票及时退回经办人,限期更换。

7.负责整理装订增值税专用发票抵扣联单据,每月月末负责填报增值税纳税申报表附列资料(表二)、运费发票电子信息录入核对工作。

8.负责填制成本项目内扣缴个人所得税报告表。

9.负责每季度与印务科会计核对纸张明细账;每月与储运部核对图书入库、出库、结余情况,保证账账相符、账实相符,对差异情况写出书面报告。

10.负责收集印制工价、排版费用、纸张价格等市场信息,定期向科长书面汇报,并根据市场情况提出工价调整建议。

11.完成领导交办的其他工作。

成本会计岗位职责

1、 审核公司各项成本的支出,进行成本核算、费用管理、成本分析,并定期编制成本分析报表。

2、 每月末进行费用分配,及时与生产、销售部门核对在产品、产成品并编制差异原因上报。

3、 进行有关成本管理工作,主要做好成本的核算和控制。负责成本的汇总、决算工作

4、 协助各部门进行成本经济核算,并分解下达成本、费用、计划指标。收集有关信息和数据,进行有关盈亏预测工作。

5、 评估成本方案,及时改进成本核算方法。

6、 保管好成本、计算资料并按月装订,定期归档

集团成本管理制度 第七篇

目 录

第一章 总则

第二章 适用范围

第三章 管理程序

第四章 附则

第一章 总则

第一条 目的:通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系,规范集团的成本管理工作。

第二条 术语与解释

(一)集团:除非特别指出,本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司;

(二)集团总部:指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;

(三)城市公司:集团下辖的各城市公司;

第二章 适用范围

第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作(合作开发项目可参考执行)。

第三章 管理程序

第四条 项目可研阶段

(一)根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告,由营销中心确定拟(或已)取得地块的项目定位及产品建议书;且通过评审、审批。

(二)根据营销中心确定的项目定位及产品建议书,集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次(建筑、景观)】并提供《项目经济技术指标(可研)》、产品建标(或参考对象),集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料,成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等;

(三)根据项目定位、《项目经济技术指标(可研)》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标(或参考对象)及建安造价信息等,成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求,在10个工作日内完成项目目标成本(可研版)各分项的编制(其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制,营销部负责营销费用分项的编制,财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制);项目目标成本(可研版)各分项编制完成后,成本部负责完成《项目目标成本(可研版)》的整理、汇总,并提报集团进行审核;

(四)项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见,组织集团相关部门对《项目目标成本(可研版)》进行修订;

(五)修订后的《项目目标成本(可研版)》,作为项目投资论证资料的一部分,和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审,集团总裁审批;若不能满足拿地要求,由集团总裁给定一个成本限值,有关各方按此限值去重新规划和测算。

(六)若成功获取目标宗地,《项目目标成本(可研版)》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据;否则由集团项目管理中心成本部存档。

(七)根据审批后的《项目目标成本(可研版)》,城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨,最后成本部负责根据统一的模版要求,完成《方案设计阶段成本控制指导书》,集团总裁签发执行。

(八)根据《方案设计阶段成本控制指导书》,集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》,作为《方案设计任务书》的附件。

第五条 方案设计阶段

(一)方案设计完成后15个工作日内,由城市公司总经理组织,集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标(方案版)》和《项目产品配置标准(方案版)》,并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后,报总裁批准;根据集团确认的《项目技术经济指标(方案版)》、项目产品配置标准(方案版)》和《项目目标成本(可研版)》,集团财务管理中心负责完成项目目标成本(方案版)各分项的编制(其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制,营销部负责营销费用分项的编制,财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制);

(二)根据审核意见修订后的《项目目标成本(方案版)》由城市公司总经理审核后,作为《项目开发任务书》论证文件的一部分,和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证,集团总裁审批;若项目目标成本(方案版)超可研版,须报集团总裁审批。

(三)根据审批后的《项目目标成本(方案版)》,集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结,形成《方案设计阶段成本执行报告》,报集团总裁审批。

第六条 施工图设计阶段

(一)在施工图设计开始前10日内,根据审批后的《项目目标成本(方案版)》,由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议,最后由成本部负责根据统一的模版要求,形成《施工图设计阶段成本控制指导书》,经城市公司总经理审核、集团总裁审批后,作为施工图设计阶段成本控制的依据,由集团项目管理中心具体实施。

(二)施工图设计完成后35个工作日内,由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算;并根据集团确认的《项目目标成本(方案版)》和施工图纸,成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求,完成项目目标成本(执行版)各分项的编制(其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制,营

销部负责营销费用分项的编制,财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制);项目目标成本各分项(执行版)编制完成后,成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本(执行版)》的整理、汇总,并提报集团审批。

(三)根据审核意见修订后的《项目目标成本(执行版)》,由城市公司总经理审核,集团总裁审批后执行;若项目目标成本(执行版)超方案版,须报集团总裁审批。

(四)施工图设计完成后,项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结,形成《施工图设计阶段成本执行报告》,经集团总裁签批。

第七条 工程实施阶段

(一)成本分解及合约规划

1、项目目标成本(执行版)》编制完成后30日内,由成本部项目对接人负责对《项目目标成本(执行版)》进行分解,形成《项目目标成本分解》;

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行,作为项目目标成本责任控制的参考依据;

(二)动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》(月度)》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细,合同金额应为合同价款的真实值,如签订合同为暂定金额,在规定的时间内确定真实的合同价款后,填入合同金额表内。

3、《合同变更台账》的项目,按照《合同台账》的分类明细进行划分,同《合同台账》建立一一对应关系。

4、合同变更(包括:设计变更、现场签证、材差调整等内容)所产生的合同金额变化,按照相关制度要求进行审核及确认后7日内,由成本人员负责录入成本系统。

5、每月5日前,由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估,对己发生合同金额调整(如合同预算调整、合同变更调整)、费用变动情况进行确认、汇总,完成《项目动态成本表(月度)》。

6、每季度第一个月7日前,由成本部对接人负责根据《项目动态成本表(月度)》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告(季度)》,提报城市公司总经理审批。

7、《城市公司成本分析报告(季度)》由集团成本部统一指定模板。

(三)目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中,若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善,导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时,成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》,向城市公司总经理发出预警,并按照如下程序进行超支额度的审批:

(1)在不需要突破项目目标成本总额的前提下,通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。

(2)必须要突破项目目标成本总额的,由城市公司负责经办,报集团总裁审批,同时,由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析,并提出优化建议报告,与项目目标总成本(执行版)调整申请一同上报集团,总成本追加5%以下的,集团总裁审批;总成本追加5%以上的,须报董事长审批。

2、项目目标总成本(执行版)的调整条件及范围:

(1)项目开发计划调整(例如:产品形式有调整、分期开发有调整等);

(2)项目本身基本条件发生重大变化【如:土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】;

(3)重大设计变更、政策性调整。

第八条 工程结算

(一)分包工程(含室外配套及零星工程)竣工验收后15日内,由城市公司工程部提供结算资料,填写《工程结算工作交接单》;成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。

(二)主体工程竣工验收后30日内,由城市公司工程部提供结算资料,填写《工程结算工作交接单》;成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。

(三)对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的,应报集团分管负责人审批。

第九条 项目决算

(一)在项目达到清盘条件后,由成本部负责提供开发建安成本数据,管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。

(二)城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本(执行版)》进行对比分析,形成《项目成本总结与分析》,并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。

第四章 附则

第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订,由各职能中心负责人进行审核,总裁批准后发布。

第十一条 本制度自发布之日起生效,原有相关制度同时废止,相关事项以本制度为准。

第十二条 本制度的解释权属于项目管理中心。

浅谈施工企业项目成本管理与控制分析 第八篇

摘要:如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制,已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。

关键词:建筑工程施工企业;项目成本;管理与控制

一、引言

如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制,已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制,实际上是使用科学的技术手段,通过实践和经验总结,针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容,从而确保工程的经济效益。近些年来,随着建筑行业的蓬勃发展,我国的建筑工程的成本控制和管理在倍受关注的态势下迅速发展,虽初见成效,却也有一些不足。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。

二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化

施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑,才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题,比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工,有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制,却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子,在特大桥的基础施工中,其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩,其成本就相差数倍,这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析,对于地质条件好的承台,选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本,而对于地质条件差的,则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩,如果此时还想盲目省钱的话,则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外,在人员管理过程中,技术人员和管理人员的沟通不畅,也成为成本不可控的因素之一。

2、缺乏综合型技术人才

目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行,但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈,那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工,而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制,从而造成了虽然在岗位上各有其人,但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。

3.成本管控体系不完整

目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题,一个工程项目,包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节,这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理,使得各节点间无法达到紧密的联结,甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系,使各个环节看似都在控制成本,实际上单凭各节点间出现的纰漏,就使最初的建筑思想无法全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜,势必影响工程成本的总体控制。

3、缺乏技术革新的理念

在当前的建筑工程施工过程中,很大部分的技术人员的经济观念极为淡薄,不仅施工理念保守,而且采用新成果、新技术来降低成本的意识微弱,而与此同时造价工程师又往往没有参与整个工程建设的全过程,只是做一些事后复核,纯粹从概预算规则、工程经济方面来加以控制。由于缺乏技术革新的理念,造成技术与造价控制的脱节,因此控制效果显然不尽如人意。

三、建筑工程施工企业项目成本的管控措施

1、重视工程技术对成本控制的影响

首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握,包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重,需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富的团队。优化建筑工程成本控制,从另一个角度就是加强现场的技术管理,在现代市场发展环境中,探索适应市场经济的工程技术管理模式,是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律,科学地建立和评估。完善的工程进度计划,能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目,进而达到管理有力、控制成本有效的效果,加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法,则其实是舍本求末,必将得到科学规律和市场规律的严惩。

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试论项目管理中的团队管理和目标成本管理 第九篇

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。工程项目是企业经营效益的源头,项目团队管理和成本控制的中心。项目团队管理的好坏,成本管理水平的高低,直接关系项目的成功。为此必须有效地对项目团队和项目成本进行管理和控制。本文就如何加强项目团队管理和成本管理谈谈我们的认识。

一、管理核心是人员管理

人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长,不同的处事和思考方法,不同的价值观,甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时,人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此,总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的,可以因地制宜的依据实际情况作出调整的,可以灵活的使用工具的,可以灵活的选用或裁剪方法的。因此,一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识,还要在用人方面做到以下几点:

1、知人善任。知道那些人是人才;知道这些人是那方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上。2、为才是用,不拘小节。用人用的是他的优点和长处,不可以总是盯着人家的小毛病不放,当然,对于原则性的问题还是需要恪守底线的,不能够姑息。3、用人不疑,海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成内耗,用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,赏罚分明。处罚要严厉,奖励要到位,莫与部下争风头,虚怀若谷,若不听而失败,一定要检讨,奖励不可走过场。

做到上面这些,并坚持“真心诚意,以情感人;推心置腹,以诚待人;开诚布公,以理服人;言行一致,以信取人;令行禁止,依法治人;设身处地,以宽容人;扬人责己,以功归人;论功行赏,以奖励人”的原则,可以使得人心一统,成员一心协力,在应对变化的各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性,不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。一旦项目组达成统一,相应的,在沟通、协作等方面的额外开销也就大大减少。

二、组建精干、高效的项目团队

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明,推行项目经理“公开招聘,竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后,公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等,实行项目经理招标竞聘,并成立招聘领导小组,通过组织考核、测评,择优选聘项目经理。项目经理确定后,项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊、重实绩、严程序”的方式,真正让能力强、成绩突出,敢于负责、乐于奉献,受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年,公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司20xx年承建的重庆VHF项目,优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下,靠过硬的施工技术、严细的管理,降耗增效、精打细算,为公司节约了成本。

三、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目,但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法,首先是建立项目成本核算体系,并将工程成本的制造成本划分出来,称为“项目施工成本”(简称前线控制成本),单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理,接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此,公司成立了经营考核委员会,明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后,及时提交公司经营考核委员会进行评审,对目标成本指标进行修改,并与项目经理部进行充分的讨论,形成意见后再进行修订,以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上,签署项目承包责任书,做到了“两上两下”,公平合理,改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事,而以契约的形式明确项目的责权利,做到了“签字时算得清清楚楚,干完了说个明明白白”。目标成本指标定得过高,有如下弊病:一是项目管理人员能较轻松地完成指标,不利于提高企业管理水平;二是按项目管理责任制兑现奖惩,可能会拉大企业管理人员与其他人员的收入差距,增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低,项目经理部经过努力,还是很难完成指标,打击了项目团队的积极性,对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此,准确的测算和充分的讨论极为重要,务必认真进行。

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浅谈成本控制在房地产开发项目成本管理中的地位及作用 第十篇

摘要:本文重点阐述了房地产开发项目中的成本管理与成本控制。

关键词:成本管理 成本控制

1 成本管理与成本控制

在当前激烈的市场竞争中,企业向市场提供的产品必须物美价廉,在市场竞争中才能立足。所以,有远见的企业领导人致力于新的产品、项目和技术开发的过程中,也会注重成本的管理,这样企业势必会加强成本管理,以求得生存和发展,成本管理也就不可避免的成为企业管理的中心环节,并发挥着巨大的作用。这就要求企业管理者在生产过程中搞好成本控制和事后的成本核算、分析的同时,应该注重成本的决策及预测,确定目标成本,对事前成本控制力度也要加强,促进企业的生产经营,实现以目标成本,最大限度的获取经济效益。这也是当前成本管理区别于传统成本会计的重要标志。

1.1 成本管理

成本是企业经营管理中的一项综合指标,成本指标的高低反映出企业经营管理水平的高下,成本的重要性决定了成本管理在企业管理中应占据首要位置。成本管理的任务与企业经营管理的目标是一致的,都是为了降低企业经营成本,提高经济效益,并对经济的发展发挥促进作用。通过成本管理可以带动其他管理工作以及技术革新工作,实现最终的经营目标。

1.2 成本控制

成本控制就是在成本形成的过程(可能性空间)中,对各项成本活动进行监控,及时发现偏差,采取纠正措施,保证成本目标的实现。成本控制由以下三个部分组成:①对目标成本自身的管理,这关系到成本的计划、预测和决策;②对目标成本的过程及进度的监控,其关系到成本的分析和计算;③以对过程的监控为基础,着眼未来,为以后的成本控制积累数据。

从企业的整体经营过程来分析,成本控制主要由三部分构成,即事前控制、过程控制、事后控制。成本事前控制是从立项、建厂、改建、技术组织措施、方案策划、设计、新产品研发、老产品改造,直到正式投产前所进行的一系列降低产品成本的活动。成本控制工作的关键环节是事前控制,它与产品制造及使用成本有直接关系。生产过程控制包括计划安排、材料准备、组织生产、产品完工、销售这一整个过程中对原材料、人工和机具消耗和其他支出的控制。事后成本控制是对过去成本控制的总结,通过总结,积累经验,揭示问题,找出差距进而扬长避短。

2 房地产开发项目中的成本管理与控制

房地产业作为国民经济中的一个重要的支柱产业,在近几年来得以迅速发展,但随着国家宏观调控政策的逐步实施和进入WTO后外资的大量涌入,房地产市场竞争日益加剧,仅仅依靠土地升值来获取利润的风险也在日益增大。如何以最低的成本在规定的时间内开发出能够满足市场需求的房地产产品,是房地产开发企业需要关注的首要问题,因为房地产开发是商业行为,是以利润最大化为目标的,质量、进度目标是围绕着成本目标来进行的,而对于“成本”和“市场”两大利润敏感因素,企业也仅能对成本有所控制,这也成就了成本控制在房地产项目开发和管理中的核心地位。 1 房地产开发企业中的成本管理

房地产开发企业的成本管理可以理解为在保证进度目标和质量功能满足要求的前提下,利用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施把成本控制在确定的计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。同样,和通行的成本管理体系一样,房地产开发企业的成本管理任务也主要体现在:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

为了保证实现决策目标,成本控制作为成本管理体系中对成本计划的执行进行监督并适时调整的过程,必定是一个动态变化的过程。在这个过程中主要包括:对成本计划的分析和论证――对目标成本的控制;对成本计划执行情况的跟踪、检查、分析和评估;及时发现执行中出现的偏差,分析偏差产生的原因,并针对出现的偏差采取针对性措施,纠正和消除产生偏差的原因和偏差导致的影响――对目标成本完成的过程监控和控制。

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试论水利水电工程项目成本控制与管理 第十一篇

【论文关键词】水利水电工程 成本控制 施工企业 项目管理?

【论文摘要】水利水电施工企业想在竞争中处于优势地位,实现理想的盈利,就应加强项目成本控制与管理,而控制项目成本,提高项目管理水平,处理好项目的各个成本和对加强项目的管理概念。则是本文论述的重点。?

前言:?

水利水电工程项目是建筑业的一个重要工程行业项目,要在建筑业市场竟争中立于不败之地,关键在于控制项目成本、强化工程项目的管理体制,其重点和核心就是工程项目成本控制和管理。水利水电工程项目成本是项目施工过程中各种耗费,其包括工程的直接投资费用,施工的材料,人工、机械及其它项费用如?(行政管理费、利润及虚纳税金)。搞好提高水电施工项目成本管理,要有规范的项目成本核算及细致的成本控制分析。并从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都要成本控制和管理。?

1?水利水电工程项目搞好成本预测,确定成本控制目标?

项目成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,加强成本控制,要抓成本预测。就是对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本控制的周期不可太长,通常按月进行核算、对比、分析,而实施中的控制以近期成本为主。这样才能提高管理与控制的准确性和详细程度。成本控制的综合性。成本目标不是孤立的,它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等相结合才有它的价值。?

2?水利水电工程项目成本管理与控制原则?

本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,保证成本控制。成本控制的对象是工程项目,就是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制表现在以下几面:?

2.1?首先降低材料,人工,机械等成本。工程建设中,1,材料成本占整个工程成本的比重最大,因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。材料费一般占全部工程费的65?%~75?%,要对材料用量、价格及数量加以控制。应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间,合理组织材料进出场。还应降低材料损耗率。2,人工费一般占全部工程费用的10?%左右,作为施工企业,要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗,提高工效,提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率,尤其要减少非生产用工和辅助用工,保证人工费不突破。3,施工机械费的控制,根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析,编制机械利用计划。在施工中,自有机械应加强保养,合理使用,外租机械合理安排,充分利用,减少停滞,保证机械设备高效运转。?

2.2?其次节约现场管理费?

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但它的支出并不与项目工程量的大小成正比,它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长,一般来说应本着经济适用的原则布置,对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。?

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试论成本控制在成本管理中的作用 第十二篇

摘要:本文通过对成本控制在成本管理中的地位和作用两方面进行剖析,重点论述了在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制产品寿命周期成本的全部内容。

企业在竞争激烈的市场经济条件下,要想生存或谋求发展壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题,成本控制的直接结果是降低成本,增加利润,从而提升企业管理水平,增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场,每一个细分市场都有众多企业在竞争,而生产的往往是同质产品,差异不大,这时就要看哪家企业具有成本领先优势,提供的服务是否优质,品牌的美誉度如何,其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。

一、成本和产品成本

成本是―个应用非常广泛的概念。一般地说,成本是指为了达到一定的目的而耗费的某种资源的货币表现。这一定义包含如下几层含义:(1)诚本是为达到一定目的而发生的,无目的的成本发生只能是一种浪费;(2)成本是一种资源的耗费,没发生消耗,没付出代价,就无所谓成本;(3)成本必须是能够用货币来计量的,用货币这一同度量因素对人们为了达到一定目的,耗费的各种资源进行计量,才能进行成本核算。

产品成本是指为制造一定数量、一定种类的产品,而发生以货币表现的各种耗费。按照的价值理论,产品的价值由三部分组成,即生产中消耗的生产资料的价值(C),劳动者为自己的劳动所创造的价值(v),以及劳动者为社会创造的价值(M)。从理论上说,产品成本就是前二者之和,即生产中消耗的生产资料的价值和劳动者为自己的劳动所创造的价值之和。

二、成本控制

所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划,对控制核算提出要求;事中控制进行成本控制和成本核算,为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析。对预测计划提供信息。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算:调节和监督的过程。同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

1.成本控制的基础工作

成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起。成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

(1)定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。主要有材料定额和工时定额。

(2)标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求,它是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。

(3)制度建设。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。 成本控制的作用

(1)成本控制是现代化成本管理的中心环节。随着企业管理的现代化,成本管理也必须现代化。现代化的成本管理包括七个环节,即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查,这七个环节密切联系,相互促进,构成了现代化成本管理的全部过程。

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浅谈建设项目成本管理探析 第十三篇

【摘要】建设项目成本管理是指为保障建设项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。项目成本管理也是为确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。成本管理对象除生产成本外,应逐渐扩展到预测成本、控制成本和核算成本,从而提高企业管理水平和经济效益。

【关键词】成本管理;动态控制;成本核算

建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等科学管理的工作。它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作,其关键是实现成本的过程控制。项目成本管理主要包括三部分研究内容:成本预测、成本控制和成本核算,下面仅就这三方面引以阐述。

1 抓好成本预测、预控

项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测、预控,成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。工程签约后,公司和项目部同时编制施工预算、成本计划,然后进行对比、校正,再结合人工、材料、机械的市场价,测算出工程总成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同。合同中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定,确保项目部和公司总部责、权、利分明,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。

2 加强项目成本控制 1 成本控制原则 1.1 节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。 1.2 全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

(1)项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念。

(2)项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。 1.3 目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。 1.4 动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。 2 实现成本控制目标的途径

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。 2.1 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对处整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题。 2.2 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

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