人力资源管理制度

人力资源管理制度七篇

1人力资源管理制度精选

2人力资源管理制度二十篇

3人力资源管理制度范本

4人力资源管理制度汇总

52022年人力资源管理制度集锦十二篇

【管理制度】导语，您眼前所欣赏的这篇文章有11399文字共七篇，由曹炜良细致修正发布！员工，是指企事业单位中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工，以及代训工和实习生。现代企事业单位的员工跟以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较高，知识性强。人力资源管理制度要是你对这类文章的写作能力需要改进或者修正，也可以上传分享给大家！

人力资源管理制度 第一篇

1. 女性高层人力资源的内涵与开发意义

1. 1　女性高层人力资源的相关概念高层人力资源( seniormanager)是指对整个组织的管理负有全面责任的人,他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大致方针,并评价整个组织的绩效。女性高层人力资源是指高层人力资源中的女性成员部分。1. 2　女性高层人力资源管理的重要价值女性高层管理人员作为人力资源的重要组成部分,是推动人类、社会和市场发展的重要力量。

1. 2. 1　女性高层管理人员的人力资源管理的人文价值一直以来,女性的性别歧视问题一直存在着。作为人类1 /2的成员,女性一直在历史的发展上扮演重要角色。女性高层管理人员的人力资源管理状况的改进,反映这个社会对女性发展的重视加深,人类在历史上又迈进了一步。

1. 2. 2　女性高层管理人员的人力资源管理的社会价值女性高层管理人员的人力资源管理在社会发展与进步中起着重大作用。作为社会的1 /2成员,女性高层管理人员的人力资源管理某种意义上的进步与发展,代表着这个社会整体上的前进与发展。

1. 2. 3　女性高层管理人员的人力资源管理的市场价值超过竞争对手。世界著名咨询麦肯锡最近发布的一项调查结果显示,由更多女性担任管理层职位的往往能够比竞争对手取得更好的业绩。促进团队精神。调查显示,女高层人数增加的往往更具创新精神,视野更开阔,气氛也更友好,拥有更正面和更开放一个联合调查数据显示:如果企业的平均亏损率为20% ,那么其中以女性为主导管理的企业中,亏损率只有2%。这是女性比较严谨和细致的个性所致。另外,女性的第六感敏锐,对市场机会比较敏感。

2. 女性高层人力资源管理现状随着社会的飞速发展,全球女性高层人力资源管理的情况也有着不断的好转。

2. 1　西方的女性高层人力资源管理

在西方欧美企业中男女晋升为高级管理人员的机遇是平等的。在绝大多数欧美跨国企业里,员工能否得到晋升,完全取决于岗位要求和自身素质,并参照企业内部的绩效考核标准来进行评估。即使年龄较大的女性,只要有真才实学,照样能获得均等的晋升机会。

2. 2　我国的女性高层人力资源管理

21世纪女性不仅在社会地位上得到了提高,而且在企业里开始崭露头角。但在我国女性晋升为高层管理人员还是不易的。近年来性别歧视现象在外资、民营企业里虽较少发生,但不少国内企业的确还对女性存有偏见。这主要还是由于东西方文化上的差异决定的。

3. 影响女性高层人力资源管理目前形式的基本因素国内外的相关研究表明,造成女性高层管理人员的人力资源管理目前形式的原因是比较复杂的,但可大体落在三个层面上:社会行为观念层面、社会实践层面及女性自身层面。

3. 1　社会观念的影响在社会行为及观念层面上, Schein早在20世纪70年代就对“一想到管理者就想到男性”的刻板印象对美国女性成为中层管理者的阻碍进行了经验性研究,发现美国的男性管理者和女性管理者都存在着“男性更适合担任管理者”这种性别思维定式。此后,其他国家的学者也在该方面进行了研究,发现这种性别思维定式具有相当程度的普遍性。

3. 2 司法实践的困境国外在提高组织高级管理层中女性比例状况的实践中,也在很大程度上得益于各项公平就业法律的严格实施。中国在促进性别平等和女性公平就业立法方面也取得了一些进展,已经基本形成了以《中华共和国xxx》为基础,以《中华共和国妇女权益保障法》为主体,包括国家各种单行法律法规、地方性法规和各部门行政规章在内的一整套法律体系。但总体来讲,这些法律基本上都是原则性规定,缺乏司法实践上的可操作性,难以解决现实中女性就业领域存在的具体问题。

3. 3　女性自身的障碍社会心理学和组织心理学的相关研究成果已经证实,男女两性在管理能力、管理动机及管理行为方面并不存在本质的差别,但由于女性长期生存存在性别偏见的背景下,难免在组织高层任职方面,存在着主观、客观的任职障碍:首先,女性自身的角色观念降低了在组织中的任职需求。其次,女性的家庭负担牵扯了在组织中的工作精力。第三,女性的人力资本投资状况限制了在组织中的发展空间。此外,女性社会资本的结构特征也会影响在组织的晋升。国外的研究发现,男性的个人网络中更多的是同事、顾问和朋友,而女性的个人网络经常与家庭有关,这将阻碍网络的多样性。要想真正改变女性任职的基本状况,关键还在于社会观念的真正改变,法律体系的坚实支撑,以及女性自身观念障碍的清除、综合能力的提高和必要的社会扶助。

4、治理中的性别差异从提高企业绩效的角度来看,治理所要研究的问题,大概可以分为两类:第一类是经理层、内部人的利益机制及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题,其中包括经理层的激励控制问题。第二类是经理层的管理能力问题,亦即由于企业领导层(总裁、董事会)的管理能力、思想方法与环境要求错位而引起的决策失误问题。④本研究将从这两大层面探究性别差异对治理的影响:一是根据调查治理中的性别差异;二是运用计量经济学方法探讨性别差异对治理绩效的影响。

(一)性别差异:治理结构1. 董事会。由于董事会在治理结构中所处的中心地位,所以考察企业中是否设立了董事会具有重要价值。调查结果显示,男性高层管理者所在样本具有董事会等机构的比例高达9213% ,该比例较女性高层管理者所在样本高出24个百分点。对这种现象,可能的解释是调查问卷中男性所在的样本规模远大于女性,效益也较好。其次是男性创立的企业时间较长,相比之下,女性创立的企业仍处于初级阶段,尚未能建立现代企业制度。但在进行重大决策及剩余利润分配时,认为董事会的作用非常重要和比较重要的女性高层管理者的比例分别为5711%、3513% ,比男性的5019%、1611%要高。这两种现象似乎存在矛盾。但细究之下,是否可存在如下的解释:由于男性高层管理者所在的企业有更完善的董事会制度,因此男性高层管理者不认为董事会作用相对有限,董事会相应赋予管理人员更多的权力;同时,男性更为,更为突出高层管理者的决策能力。这是否说明,在激烈的市场竞争下,由于女性管理者在高层的“少数派”,她们可能从内心深出更渴望寻求制度上的“支持”,显示女性管理的一面,通过董事会的作用来决定企业的发展。

2. 高级管理人员。(1)高层管理人员的任命。调查结果显示,通过内部晋升机制任命高层管理人员的,女性高层管理人员所在占其样本总数的5613%, 男性高层管理人员所在该比例为4913%;女性内部晋升的机会远大于男性,其隐晦的意义是女性获得晋升的机会更多的是靠自己长期勤恳的努力获得上司的肯定;其次,表明女性对的忠诚度较高;最后,也表明女性的冒险精神与对自己才能肯定的自信心逊于男性。以公开招聘的形式任命高层管理人员的,女性高层管理人员所在占其样本总数的2315% ,男性高层管理人员所在该比例为3612%;通过同行跳槽和猎头的方式任命高层管理人员的男性和女性高层所在的比例均相差不大。(2)经理与董事长的兼任。根据国家有关上市的政策规定,董事长与总经理两个职位应该由不同的人担任。本次调查面向社会各种性质的企业,在非股份有限,经理兼任董事长的现象仍然存在,但比例均不大。其中:男性担任经理兼董事长的占样本总数的117% ,女性该比例为517%。但仅从这个数字也表明女性高层管理者相比于男性高层管理者仍然未能在管理的企业中建立现代企业制度的框架。Rechner and Dalton (1991)和Boyd (1995)研究证明,两职合一或分离与绩效之间存在相关性。经理与董事长的兼任是否会影响治理的效率呢? 流行的观点是“总经理兼任董事长会削弱治理”。但实证研究并不支持这个观点。

《深交所20xx年的上市治理调查报告》表明,目前仍有相当部分的上市存在总经理与董事长兼任现象。分组T检验显示,总经理与董事长兼任并不会造成业绩和信息披露质量的显著差异,该报告的研究结论并不支持“总经理兼任董事长会削弱治理”的流行观点。⑤而吴淑琨和席酉民(1998)对我国上市的数据研究后发现,两职合一性与绩效之间并没有显著的联系。孙永祥(2000)对我国上市两职合一情况作了描述性统计和后认为,我国国有控股全面实行两职分离可能并非适合我国实际情况。因此,女性高层管理者“经理与董事长的兼任”是否会削弱治理效率仍不能断然下结论。⑥(二)性别差异:激励机制1. 女性管理人员的激励方式。调查结果显示,无论是中层还是高层的女性管理者,都有36%的比例认为增加薪金是对女性管理者最好的激励形式。同时,在对女性管理人员的激励方式与盈利的相关性时,也证明了薪金激励对的盈利有显著的影响,可见实施高薪酬对经理层进行激励是必须的。另一方面,女性中层管理者渴望得到股份的比重较高(为15%) ,对非现金形式的激励也较为重视(为23%) ,这显然与中层管理者未能得到这一部分的激励有关;同时,她们认为最能给予的是物质上的满足、尊重感和安全感的比例分别为24%、19%、23% ,均高于女性高层管理者,所以对于中层管理人员来说,物质上的满足固然重要,但是心理上的关怀也不可忽视。

对于女性高层管理者来说,心理满足和精神享受是非常重要的。她们希望得到提拔的比例要比女性中层管理者高出9个百分点。由此可见,女性中层管理者仍受玻璃天花板的束缚,而已经突破玻璃天花的女性高层管理者渴望得到进一步的晋升以获取更高的薪水级别和权力的进一步扩大;另外,她们认为最能给予的是自我实现的机会的比例超过其样本总数的三分之一。这说明女性高层管理者喜欢接受挑战,她们欣赏在这个过程中权力的运作和工作中广泛的自由度和伸展性,感受自我价值的实现。2. 收入形式。调查结果显示,工资是男女高层管理人员最基本的收入形式。但由于多数的工资在短期内是固定的,与企业绩效的相关性不大,这就会影响工资对高级管理人员的激励作用。因此,大部分都会采取月薪+奖金的方式作为高级管理人员的收入形式。但由于与奖金相关联的绩效容易被经理操纵的短期会计利润指标影响,奖金的激励作用在这种情况下会打折扣。股票期权是企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它允许经理人在未来某一时期内以当前价格购买一定数量的股票的权利,是否享受该权利由经理人决定,并对以后出售股票期限作出规定,这部分股权的价值取决于未来经营状况。委托代理理论认为,股东与高级经理之间存在委托代理关系,经理作为经济人,其行为目标常常与所有者的利益目标不一致,因而有必要设计一种激励制度能有利于把经理的个人利益与股东的利益有效地结合起来。

调查结果显示,采用期权+年薪制的男性高层管理者的比例占其样本总数的四分之一,女性高层管理者该比例为413%。而年薪制的女性高层管理者的比例高达2611% ,男性高层管理者该比例仅为019%。这表明在采用激励方式时,对男性和女性有不同做法:对于男性高层管理者更注重使用期权方式,长期激励对男性高层管理者更为有效。而女性高层管理者接受年薪制的更多,表明女性对自己人力资本创造的价值没有足够的认识和重视。在长期激励中,期权更能体现管理者作出的贡献以及获得的合理报酬。当抽取本调查的数据样本对高层管理者的收入形式和的赢利状况进行相关性时,也发现期权+年薪制的收入形式对的盈利在0105的水平上有显著性影响,而其他4种收入形式对盈利的影响都不显著。男性高层管理者接受期权+年薪制表明他们更愿通过自己的管理才能这个人力资本来分享企业长期发展的成果。显然,这也表明,女性倾向于较为稳定性的收入。

3. 战略联盟。企业间的“联盟伙伴关系”形式多样,大致上有股权式和非股权式两种。股权式的联盟伙伴关系属于紧密型的,双方和各方在资本结构上或者业务安排等方面,具有一定程度的直接联系或从事相应的关联交易。非股权式的联盟企业,则是为了追求长期的战略性的市场地位而与有关企业或机构达成有关实际性或意向性的协议或相互安排。加盟的成员仍然保持极大的业务和管理的性。调查结果显示: (1)有企业联盟的男性和女性高层管理者所在样本的比例均超过半数,其中男性高层管理者该比例为7013% ,比女性高层管理者高出1712个百分点。可见,男性高层管理者更倾向于在企业寻求发展和谋求市场地位的过程中建立一种伙伴关系。由于各企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的互补性,因此这些资源和经济活动能够通过联盟关系得到新的组合和延伸,使企业的经营能力得到明显的提升,这在一定程度上可以解释男性管理的企业更愿意向国外扩张。

(2)在有战略联盟的企业中:企业之间相互持股的,男性高层管理者所在样本与女性高层管理者所在样本的比例较为接近,分别为3111% 和3218%。与合资企业不同的是,相互持有股份不需要将彼此的设备和人员加以合并,通过这种股权连接的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。而以合资和行业联盟形式建立战略联盟关系的,男性高层管理者所在样本的比例要高于女性。说明男性高层管理者更倾向采取更为灵活的形式。另外,没有任何女性高层管理者所在的样本会采取“非利益的朋友关系”这种联盟形式。也许是女性对于这种松散的没有任何契约关系的联盟形式缺乏安全感和归宿感,认为商场上这种“非利益的朋友关系”不可靠。

人力资源管理制度 第二篇

企业人员招聘由招募、选拔、录用和评估四个基本环节组成。

企业人员选拔的意义：

1、保证组织得到高额的回报

组织对员工投入能否收回，何时收回，取决于员工的劳报考度、劳动积极性与劳动生产率劳报考度与积极性取决于他对工作的满意度劳动生产率取决于他的劳动技能，掌握的知识，具有的经验。

2、降低员工的辞退率与辞职率

有效的人员选拔可减少组织雇用不合格人员和不愿为组织工作人员的可能性，降低员工辞退率和辞职率，为组织节约离职成本。

3、为员工提供公平竞争的机会

通过一系列的面试、考试、测试等选择环节，使每一个应聘者均有机会展示自己的才能，使自己有更好的发展。

人力资源管理制度 第三篇

1、负责招聘工作，应聘人员的预约，接待及面试;

2、员工入职手续办理，员工劳动合同的签订、续签与管理;

3、内部员工档案的建立与管理;

4、负责考勤及工资绩效的核算;

5、负责部门一些日常行政事务，配合上级做好行政人事方面的工作;

6、负责制定执行企业管理规章制度、行政人事管理制度以及工作流程、绩效考核制度;

7、协助上级制定各部门岗位职责说明书，报批后监督并执行;

8、协助上级制定员工培训计划，包括新员工培训以及所有员工的培训计划;

9、负责离职员工的善后处理工作，包括办公用品、钥匙、出勤核算、离职证明、合同解除等;

篇二

◆全面统筹规划的人力资源战略;

◆建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设)，制定和完善人力资源管理制度;

◆向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高的综合管理水平;

◆组织制定人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施;

◆为主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，塑造、维护、发展和传播企业文化;

◆及时处理管理过程中的重大人力资源问题，负责本部门IWAY和相关质量体系的参与执行;

◆完成上级其他临时交办的任务。

篇三

1全面负责分人力资源工作日常运营与管理;

2协助与分内部其他部门间相互关系，协助部门解决员工问题，创建团队精神;

3人力资源部日常管理工作(招聘管理、考勤管理、绩效管理、晋升选拔、培训开发)

4分绩效考核管理

5分总经理室安排的其他工作

人力资源管理制度 第四篇

1、 人力资源战略、体系：根据发展战略，全面统筹规划的人力资源战略，包括为主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人的梯队建设;并依据战略组织制定及监督实施人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程，以健全的人力资源管理体系，保证人力资源工作有效支撑各部门业务目标的达成，提高人均效率;

2、招聘：根据的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保的人力资源存量满足业务发展需要;

3、培训：根据业务发展需要，通过挖掘、培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到要求，提升的人力资源质量，支持业绩目标的达成;

4、考核：根据的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退;根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职能部门的奖金或提成分配方案;以提高员工的绩效水平;

5、薪酬福利：跟踪业界薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月的工资数据，监督员工社会保障福利的发放;组织提薪评审及晋升评审;确保稳定和激励员工队伍，合理控制人工成本;

6、组织文化与结构：根据战略与历史发展，结合行业特点，通过制度流程建设与业余活动的开展，塑造、维护、发展和传播积极进取的企业文化;根据业务发展情况，负责拟订组织结构设置或重组方案，以支持工作流程效率的提高;

7、劳动关系：依据的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作;及时处理管理过程中的重大人事问题，就重大人事任免事项提供参考意见;受理员工投诉，代表处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼;确保建立和谐的劳动关系，维护良好的雇主形象;

8、部门管理：负责部门人员的队伍建设，选拔、培训、考核本部门员工;负责部门内的工作任务分工，指导员工制定阶段工作计划，并督促其执行;负责控制部门预算，降低费用成本;确保培养高效的员工队伍及部门业务目标的达成。

9、素质要求：

1)人际理解与沟通能力：善于制造机会去接触和了解他人，把握别人的态度、兴趣、观点和行为方式等，理解他人思想和行为背后的原因，判断周围环境对他人产生的影响，并且能够通过倾听与观察预测他人的反应;

2)组织意识：了解组织中正式的权力结构、运转方式、主要人物的职权范围，掌握组织中非正式的结构及组织的氛围和文化，知道组织中真正的关键角色及组织中的运作和决策模式，并且能了解组织内部的人际矛盾和斗争，具备在复杂的组织结构和生态中判断人们之间相互依赖、合作或斗争等微妙关系的能力;

3)影响力：能够有针对性地根据对方的兴趣、需要和利益确定并调整沟通方式与策略，巧妙地采用多种方式影响他人;

4)客户服务导向：主动跟踪、了解客户的问题、要求等，按照相应规定或规范，友好地为客户提供服务，同时挖掘客户的潜在需求并从客户利益角度出发为其提供建议

人力资源管理制度 第五篇

创业这个词的热度，在这些年可谓是如日中天。创业成功者的故事向磁铁一样吸引着众多有梦想的人。但是创业成功的人依然是少数，因为创业者所经历的辛苦，所要面临的挑战，不是一般人可以坚持下去。也许就如20xx年中国CE-MEGA创业大型峰会上，大学家族企业标杆案例研究组组长曲军所言，很多人在创业上是有冲动而非梦想，所以85%的人被挡在了冲动之外，只能跟随那些实现梦想的人。

在20xx年中国CE-MEGA创业大型峰会上，我们从创投人，和创业者的讲述中，听到了很多对有关创业者和创业环境的话题，这里我先说说创业者需要审视的，以及应该具备的一些气质。

所有的参与者都认同一点，中国的创业环境在不断改善。启迪创投的投资总监程鹏谈到了目前创业者的几个特点：首先是他们接触的创业项目越来越广。其次是对行业了解，有丰富经验的创业成功者在增加，创业表现出来了深度。第三，创业者往往对他们所选择的方向有极大的热情，但是程鹏提醒热情是创业的必要条件，还需要更多地抬头看路。而创业工场的麦刚、广盛律师事务所高级合伙人刘新辉则都谈到了目前创业的环境的改善，更多的天使投资人愿意关注早期的企业，而非只在乎后期。

不过，无论环境好和不好，每个时代都有成功的创业者。这些创业者都具有一些共同的特质。搜房网总裁代建功谈到了坚持：坚持理想、坚持决定，坚持拒绝诱惑，保证可控和安全。还有就是需要资本的支持。曾经的创业者，现在的投资人麦刚认为任何人都有成功的机会，但是真正成功的创业者需要有足够的聪明，很强的学习能力;可以组织带领团队，有很强的leadership;敢于认错，有弹性，会在创业的过程中适时调整方向。

作为企业家的研究者，北大家族企业标杆案例研究组组长曲军则从接触的大量创业案例中给了所有创业者一些benchmark，首先问自己是否准备好了创业。第二是自己需要区分自己的创业梦想是真正的梦想，还是一时的冲动，是否可以克服失败的恐惧。第三是支撑创业者走下去的价值观。第四是克服环境不为你想要的恐惧;第五是争取和找到与你志同道合的创业伙伴，也就是自己人。

其实每个人的创业都有自己的故事，或成功，或失败，关键是从中我们更多地认识了自己。不要羡慕创业成功者头上的光环，每个人的成功都不能复制。但只要我们找到真正适合自己的定位，勇敢地坚持下去，我们都是在创业。

人力资源管理制度 第六篇

一、背景调查的必要性

背景调查通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。

“第三者”主要是指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，或者能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人。

背景调查内容：对应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力、个人兴趣等进行调查。

对录用人员，特别是关键职位、重要人员的背景审查不但是必要的，而且是必需的。

二、背景调查的内容

背景调查内容应以简明、实用为原则。

调查的内容可以分为两类：

一是通用项目：毕业证书和学位证书的真实性、任职资格的有效性；

二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩。

应聘者背景调查包括以下四个方面：

（1）学历调查：学历的真实性。

（2）个人资质调查：前工作单位、辞职原因、家庭住址及其他状况。

（3）个人资信调查：个人品行、成长经历、家庭情况、个人爱好、资产及信用的调查。

（4）员工忠诚调查：有无严重损害企业利益，违反劳动合同等。

三、背景调查的原则

（1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。

（2）重视客观内容的调查核实，忽视应聘者的性格等方面的主观评价内容。

（3）慎重选择“第三者”。

（4）估计调查材料的可靠程度。

（5）利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。

人力资源管理制度 第七篇

(1)利益整合原则

利益整合，即不同方面、不同主体利益的有机结合。在职业生涯管理方面，利益整合是指员工利益与组织利益的整合，也包括与社会利益的结合。显然，这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。

(2)机会均等原则

在职业生涯管理方面，机会均等原则要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时，秉持公开、公正、公平原则，保持较高的透明度。这是组织成员平等和人格受到尊重的体现，是维护员工整体积极性的保证。

(3)协作进行原则

在职业生涯开发中，如果组织与员工缺乏沟通，互不理解，难以配合，则可能给双方带来风险。因此，职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才有利于组织与员工双方的发展。

一般来说，若组织职业生涯管理活动存在主观、脱离实际、脱离员工意愿的情况，就会出现违背协作原则的现象，这可能导致出现以下问题：

①组织职业生涯管理误导了员工，使员工成为组织职业生涯开发与管理战略的受害者；

②员工作为跟随者，被动地接受组织安排，不利于个人的发展；

③员工成为“躲避者”，因为他们担心该规划和战略会限制本人的发展；

④员工受益不大，即在职业生涯发展中受尊重和自我实现的程度不够。总之，无论是上述哪种情况，都不能使员工按照自己的愿望在职业生涯开发中得以发展，这将挫伤个人积极性，组织也因没能培养出自己所期望的员工而蒙受损失。

(4)时间梯度原则

由于人的职业生涯发展具有周期性，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。时间梯度原则是由不同的时间阶段构成，每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“达成目标”两个时间坐标。没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。

(5)发展创新原则

职业生涯规划中的发展创新原则，是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中，提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题。发挥员工的创造性这一点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。同时，一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造．性的增强等内在质量的变化。

(6)全面评价原则

为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中，要特别注意下级对上级的评价。

1人力资源管理制度范本合集七篇

2人力资源管理制度样本精华七篇

32022年人力资源管理制度模板汇总十五篇

4人力资源管理制度二十篇

5人力资源管理制度范文合集十八篇

6人力资源管理制度范文精华十五篇

72022年关于人力资源管理制度范文十八篇

8关于人力资源管理制度范本十三篇