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小企业管理制度集合

2022-08-05

小企业管理制度集合十六篇

管理制度】导语,本篇文章有67680文字共十六篇,由凤建新尽心订正后上传!水平是一个词语,有多种不同解释,指平行于水面的水平线,又可用于表示在某一专业方面所达到的高度,也可表示统计学水平(Level),在铁道工程上,水平是指线路左右两股钢轨顶面的相对高差。小企业管理制度集合要是你对这篇文章的写作能力需要改进或者修正,也可以上传分享给大家!

小企业管理制度集合 第一篇

一、中小企业财务管理的现状

二、中小企业财务管理中存在的问题

(一)困难,资金严重不足

(二)投资能力较弱,且缺乏科学性

(三)财务控制薄弱

(四)管理模式僵化,管理观念陈旧

(五) 难于规避财务负债的陷阱。

(六) 财务危机的陷阱突现

三、解决中小企业财务管理中存在问题的对策

(一)投资要面向市场,对投资项目进行可行性研究,正确进行投资决策,努力降低投资风险。

1、应以对内投资方式为主。

2、分散资金投向,降低投资风险。

3、规范项目投资程序。

(二)企业要苦练内功,强化资金管理,加强财务控制

1、提高认识,把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容,贯彻落实到企业内部各个职能部门。

2、努力提高资金的使用效率,使资金运用产生最佳的效果。

3、加强财产控制。

4、加强对存货和应收账款的管理。

5、 保持财务资料完整。

小企业管理制度集合 第二篇

绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题,从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理,很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中,并起到战略牵引的作用,也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中,最常见的问题就是流于形式,实际工作没有深入下去,执行不到位,造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果;

或者绩效考核实施目标不明确,为了分配奖金而考核,大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会,而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题,在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究与大家共享。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

在绩效考核实际实施和操作过程中,不同企业之间或相同企业在不同阶段,企业具体的战略目标是大相径庭的,这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套,多数情况会象一盘好看却不好吃的菜,让人大倒胃口,有时还会造成不同程度的负面影响。

对于中国多数的中小型企业,绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的;

而是要从实际出发,从梳理流程、规范管理入手,开始绩效管理的第一步,等到运行时机成熟、数据积累充分之后,再将绩效考核全面推进,做到每个阶段都有明确具体的目标,每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。

一、中小企业的现状与现代管理理论的矛盾

以目前中国中小型企业为例,绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位,建立得非常完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中,为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤,而从绩效考核的实施操作来看,这相当于为大家提供了一个非常规范的范本,不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件,比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较清晰,从而设置各种绩效指标将目标层层分解,把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上,从而保持多数员工的工作目标与整体战略目标的一致性,最大限度调动员工的积极性和创造性达到绩效水平的整体提升。显然,是一个完美的设想,但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个美丽的设想下,实现绩效水平的大幅提升呢?

目前对于很多企业,尤其是中国的中小型企业,多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的,在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力,做出了一番事业,在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势;

同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后,尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。

当然,这是一定时期,中国企业发展的历史造成的,从小作坊或小单位发展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业,他们都有过十分辉煌的历史,但原有的经营模式和管理方法与目前企业发展的状况和激烈的市场竞争态势已经形成了相当深刻的矛盾,这是很多企业都不能回避的事实。也是很多企业试图解决但是一直不见成效、或者根本无从下手的难题。

不可否认的是目前竞争激烈的市场环境已经对企业提出了更高的要求,竞争对手咄咄逼人的势头,日益压低的利润空间,层出不穷的营销手段,科技迅猛发展带来的产业升级换代对于企业核心价值和核心竞争力提出了新的要求。靠传统的勇气、魄力或者拍脑袋的方法成长和发展的时期已经不复存在了。即便具备比别人先一步的思想和预见,也是要有深厚的内功作为后盾。

可见,理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中,需要根据实际情况在前期进行充分融合,才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套,在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作,是十分困难的,也很难见到成效,只能是劳民伤财。难怪许多企业的管理者对于绩效管理不屑一顾、或者无可奈何。没有找到合适的应用方法和正确的切入点,再好的方法也难以发挥作用,好象是方法出了问题,而事实上,可能是企业自己本身有问题,即没有结合企业实际情况运用好现代化的管理工具。

二、流程梳理和规范是第一步

绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程,设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值,通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况,实现对企业、部门及个人的绩效考核,达到整体绩效水平提高的目的。

因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,企业业务流程要清晰,各流程和环节上的责权要明确,只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业实施下去,才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。

目前对于中国的很多企业,在内部制定了详细的规章制度和业务流程,但是针对具体的操作和实施效果,通常都是用定性的词语来描述,在实际工作中,具体到一些环节,责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上,首先就要界定清楚流程责任的划分,从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。

所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业,首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利,才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。

显然,要变通地使用绩效考核工具,在不同的阶段,赋予绩效考核不同的目标和内涵,总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对中小企业在考核制度实施的前期,就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业,绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身,因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。

三、中小型企业导入绩效管理的典型步骤

在绩效考核建立和实施的初级阶段,指标的设置和操作主要从两个方面入手,其一是设置关键绩效指标作为考核工具,用以充分调动各级员工和团队的积极性;

其二是设置基于业务流程的监控指标,从各项业务主流程出发,去规范各个管理环节的责权关系,并进行具体流程的监控。

这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法,与标准的实施程序相比,就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上,在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中,监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用,利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。

第一步、运用平衡计分卡的思想方法,以主要业务流程输出为基础,在业务层面建立起监控指标库,同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备,积累基础指标和历史数据;

同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系,对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定;

并建立起绩效指标监控机制。

本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建,规范企业管理流程和制度;

设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标,为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。

考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定,且在前期没有指标数据积累的实际情况,如果贸然设置考核指标进行绩效考核,很难保证对各单位及部门的公平与公正,也难起到激励牵引的作用,所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。

第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标,同时根据各单位及部门的主要业务流程,按照当前战略发展要求,从指标库中选取关键绩效指标KPI,根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。

本阶段的指标体系一般分为三层:第一层是层面的考核指标,多以财务类结果性指标为主;

第二层是部门层面的考核指标,一般包含质量、成本和效率等驱动性指标;

第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库,主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。

第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标,其实是战略目标在最基层的分解和延续;

还包括岗位行为考核指标,此类指标主要以主观定性评价为主,因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系,这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

这里只是针对中小型企业的实际情况,来实施绩效考核的典型步骤,目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上,绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的,只要是遵循一个原则:最大限度提高企业绩效水平。

四、以规范管理作为初期目标的适用企业范围

现在一些企业存在这样的顾虑,是不是要等到企业运行已经十分规范合理的时候再去实施绩效管理以及如何实施。这里要说的是,绩效管理不仅是一种锦上添花的工具,更是一种可以从根本上改变企业运行状态的工具,关键是根据不同企业在不同时期的特点和需要,找到绩效提升的切入点,而不是仅仅为了考核去建立一套绩效管理的空架子。以上绩效管理方法通常适用于中国中小型企业,尤其是目前管理还不是很规范、在内部运营中存在不少问题的企业,下面例举几种类型。

在企业经营模式发生重大变革时,必然会对原有流程制度、乃至企业文化产生巨大的冲击。通过在内部实施绩效管理,理清新旧流程和责权之间的关系,不断提高管理水平,是十分必要的,它能够引导并保证各级员工与的战略目标、转变模式同步行动,避免不必要的内耗及可能引起的巨大震荡。

在企业面临激烈市场竞争、行业利润空间大幅缩水的情况下,通过绩效考核加强内部管理,使流程平顺化,提高产品及服务质量,从成本、效率和质量各方面进行系统全面的规范管理。这是目前多数企业的生存之本,也被更多的企业列为核心竞争力之一。

在企业成立初期通过绩效管理进行全面规范的管理,建立起对业务过程的监控和绩效管理体系是相对比较容易的,也是最好的切入时机。

对上面几种情况的企业,绩效考核操作的思路大体是相同的:规范、监控、成熟、考核。

首先建立一套指标监控系统(指标库),通过细分的监控指标,保证企业在经营模式转变过程中各项业务按照即定的战略方向执行到位;

对于新建企业在开始阶段可通过监控指标,规范企业成立初期一些不完善的业务流程;

对于成熟企业通过指标监控,可以加强企业内部管理、增加其核心竞争力。

总而言之,通过一段时间的指标监控,达到进一步明晰流程、理顺部门及岗位责权关系的目的,同时积累指标库中的各项指标及历史数据。

在经营模式转变趋于成熟,或企业从建立初期进入到平稳运行阶段、各单位及部门具备一定数据的积累之后,再考虑对各单位实施全面的绩效考核,或者各单位对下属部门实施绩效考核,是比较稳健和可行的方法。

可见,多数中小企业都可以利用绩效考核这个有效的管理工具,而且通常是十分必要的。企业在应用的过程中,关键是要明确目标,从绩效提升的角度、从解决问题的角度去入手,才可能有效地将现代管理方法和企业实际有效地结合起来。下面简单介绍以流程为基础的绩效管理体系实施的必要性。

五、 以流程为基础的绩效管理的必要性

以流程为基础的绩效管理是以各部门的主要业务流程为基础,通过对流程中关键环节(如流程输入和流程输出等)的监督和控制,达到流程平顺化、环节衔接明晰化、部门及关键岗位责权明确化的目的,从而提高企业战略执行的力度;

同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法,使各层级员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上,避免内部推委、扯皮等现象的发生,进而达到提高企业整体绩效水平的目的。

以流程为基础的绩效考核是现代企业发展到一定阶段的必然要求。

一、现在企业的发展对战略规划和战略执行能力提出了更高的要求:以流程为基础的绩效考核是将战略分解到各单位及部门的有效工具,通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标,引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同战略方向保持一致,从而提高企业的战略执行力。

二、现代企业的发展对薪酬管理提出了更高的要求:随着人力资源市场竞争的日益激烈、人才的流动性的加大,合理的规划人力资源并且作出富有激励和挑战性的个人绩效考核,给予员工高度的认同和主人翁意识,对人力资源的工作提出了巨大的挑战。而各级员工的绩效考核是以战略目标和部门目标分解为基础建立起来的,这是一个自上而下逐层分解的过程,可以说业务层面的绩效考核是连接战略和员工绩效考核的桥梁。

三、 中国企业发展到一定阶段,很多中小企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的现象,造成一定程度的绩效水平低下,急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力,也是企业发展到一定阶段的必然要求。

 六、将现代管理工具与中小企业现状紧密结合

从上面的可以看到,中小企业原有的管理模式经过多年实践自然有其操作层面的合理性,同时作为一种持续使用多年的管理模式必然存在很多不合理的、需要改进的地方。尤其在目前市场竞争日益激烈、产业模式不断更新换代的时期,众多行业利润不断被压缩,企业运营模式不断地被新技术和新方法冲击或替代,内部管理的精细化和系统协调性的提高成为了企业发展的必然要求,也是企业生存的基本条件,绩效管理为企业提供了一个现成的工具,通过绩效管理体系的建立,加强对业务流程的监控、规范内部管理,从而保证企业战略目标的一致性和对各个层级人员的有效激励。

不过,前提是要正确使用好管理工具,掌握绩效考核的内涵和精髓,跳出标准范本的圈子,把提高企业整体绩效水平作为最终目标,不断在实践中总结新的方法和思路。事实上,在很多问题上,我们都应该本着创新应用的思想,用最简单、最有效的方法来实现企业利益的最大化。

 

小企业管理制度集合 第三篇

【摘要】 本文在《小企业会计准则》与《企业会计准则》差异的基础上,剖析了《小企业会计准则》的主要特点,提出了小企业借《小企业会计准则》进一步提升内部管理水平的主要措施。

【关键词】 小企业会计准则;企业会计准则;变化差异;管理水平

一、《小企业会计准则》与《企业会计准则》差异

1、适用范围不同

《小企业会计准则》适用于在中华共和国境内设立的不对外筹集资金、经营规模较小的企业(不包括以个人独资及合伙形式设立的小企业)。而《企业会计准则》的适用于除不对外筹集资金、经营规模较小的企业,以及金融保险企业外,在中华共和国境内设立的企业(含)。符合《小企业会计准则》规定的小企业,按照制度规定也可以选择执行《企业会计准则》,但若选择执行了《企业会计准则》,就不能同时选择执行《小企业会计准则》。

2、会计科目设置不同

《小企业会计准则》比《企业会计准则》少设了25个一级科目。原因主要有两个方面:一是,小企业经济业务相对简单,因此可将《企业会计准则》中的部分科目进行归并,如将应收股利和应收利息合为应收股息科目,将原材料和包装物归并为材料科目等。二是,小企业会计核算简化或者没有某科目所要反映的经济业务,因而可以少设。如资产类科目少设了自制半成品、分期收款发出商品、各项长期资产的减值准备、未确认费用和待处理财产损溢等科目;负债类科目少设了应付股利、预计负债、应付债券等科目;所有者权益类科目少设了已归还投资科目;损益类科目少设了补贴收入、以前年度损益调整等科目。

3、账务处理不同

(1)资产清查的处理不同。《小企业会计准则》中没有设置“待处理财产损溢”科目,小企业在财产清查中发生资产盘盈或盘亏时直接进行处理。本文认为这种处理方法简明扼要,与资产负债表中所反映的内容相符。而《企业会计准则》中的资产负债表中已取消了资产待处理项目,企业在编报前必须将待处理的资产进行处理,因此财产清查还要通过“待处理财产损溢”科目核算,本文认为这是一种多余。

(2)不计提长期资产减值准备。长期资产的可收回金额较难确定,计提减值准备时需要进行较多的职业判断,而小企业会计人员少,高素质的会计人员更少,所以《小企业会计准则》仅要求对短期投资、存货和应收款项计提跌价或坏账准备,不要求对固定资产、无形资产等长期资产计提减值准备。

(3)简化长期投资的核算。小企业投资的业务比较少,只需按重要性原则对长期股权投资采用简化的成本法或简化的权益法核算。按《小企业会计准则》中的成本法规定,股权持有期间内,企业应于被投资单位宣告发放现金股利或利润时确认投资收益,按被投资单位宣告发放现金股利或利润中属于应由本企业享有的部分,借记“应收股息”科目,贷记“投资收益”科目。制度中不要求严格区分是投资前被投资企业实现的利润的分配还是投资后被投资企业实现的利润的分配,但如果在投资当年取得被投资单位分派的属于以前年度实现的利润,则应冲减投资成本。

(4)简化了专门借款费用的核算。《小企业会计准则》规定,企业在固定资产开始建造至达到预计可使用状态之前发生的专门借款费用,均可资本化计入固定资产成本,而不必与资产支出数挂钩。这简化了借款费用资本化的计算手续,但可能会导致资本化金额夸大,进而多计固定资产价值,少计本期利润,但长远看又会用未来时期的折旧费用予以抵销。

(5)简化了租赁固定资产的计量。《小企业会计准则》规定,租入固定资产以合同或协议约定应支付的价款和使固定资产达到预定可使用状态前发生的其他有关必要支出,均作为其入账价值,这避免了计算最低租赁付款额过程中涉及的职业判断及对未来现金流量折现等较为繁琐的计算。

(6)简化了所得税的账务处理。《小企业会计准则》规定,小企业计算出当期应交的所得税,借记“所得税”科目,贷记“应交税金—应交所得税”科目。可见,所得税的账务处理采用了本期所得税费用按照本期应税所得与适用的所得税税率计算的应付税款法,即本期所得税费用等于本期应交的所得税费用,时间性差异影响的所得税金额均在本期确认所得税费用或在本期抵减所得税费用,而不作为资产负债表中的一项负债或一项资产加以反映,这简化了时间性差异的核算。

(7)其他资产核算方法的简化。《小企业会计准则》还简化了一些资产的转移价值核算方法,如低值易耗品的价值摊销要求采用一次摊销或分次摊销法,没有要求按五五摊销法;短期投资期末按总成本与总市价孰低计量,不需要分项比较计量,在短期投资转让时可不结转其已提的跌价准备。

(8)待转资产价值核算不同。《企业会计准则》中的“待转资产价值”科目核算内容是外商投资企业待转的接受非现金资产捐赠的价值。外商投资企业接受非现金资产捐赠时,按确定的实际成本,借记非现金资产类科目,贷记“待转资产价值”科目;年终企业按“待转资产价值”科目的账面余额,借记“待转资产价值”科目,贷记“应交税金—应交所得税”科目和“资本公积—其他资本公积”。财政部在《关于执行〈企业会计准则〉及相关会计准则问题解答(三)》中将“待转资产价值”科目的运用扩展为执行《企业会计准则》的所有企业。而《小企业会计准则》中的待转资产价值科目核算内容是小企业接受捐赠待转的资产价值,其核算内容不仅包括了小企业接受的非现金资产捐赠,还包括了接受的现金资产捐赠。其账务处理为:小企业接受货币性资产捐赠时,借记“现金”或“银行存款”科目,贷记“待转资产价值”;接受非现金资产捐赠时,按确定的实际成本,借记非现金资产类科目,贷记“待转资产价值”科目;期末如果接受捐赠待转的资产价值全部计入当期应纳税所得额,按“待转资产价值”科目的账面余额,借记“待转资产价值”科目,贷记“应交税金—应交所得税”科目和“资本公积”,期末如果接受捐赠的非现金资产金额较大,经批准可以在规定期限内分期平均计入各年度应纳所得额,分期进行上述转账处理。这使小企业的“待转资产价值”科目核算内容更全面,核算也更合理。

小企业管理制度集合 第四篇

摘 要:针对于中小型装饰设计工程向更层次发展,提出了机会导向型与名牌战略性,了授权与集权的两难以及人才内部提拔和外部聘任是阻碍中小型向高层次发展的根源,并且从古典管理学的角度提出了解决上述困境根源的方案。

关键词:企业战略 企业管理 人才瓶颈 解决出路

1 装饰设计工程在西安市场上的整体状况

据统计,在西安市注册的装饰设计工程共有500余家,实--际经营的有200余家。从资金、业务的类别和人员数量上可划分为上中下三个层次。一般来说拥有5∞万以上注册资金,人员在50人以上,主要从事工装,比如修建校史馆,博物馆等属于大企业;注册资金达到100万 500万之间的,人员在15人左右,主要从事展会的搭建和设计以及大型专卖店的设计施工属于中等企业;注册资金在50万――100万之间的,人员在10人以下,主要从事店面的简单装修以及店面门脸的装饰属于小企业。很有幸,在我工作的那段日子,我曾经就职于中等企业,对于从“小舢板”的个体企业成长为“大船”的企业集团,我个人认为将面临着以下一些困境和矛盾。

2 企业成长矛盾

1 企业战略:机会导向型与名牌战略性当企业在初始发展阶段的时候,机会对于一个企业是非常关键的,只要抓住其中的某一些机会,就可以使企业得以生存和运转下去。就拿我们为例,在成立的三年的时间里,的客户稳定量基本为零。每年的客户要重新去挖掘,就算是原来的老客户,也要重新的去联系、沟通。这种现象说明,我们的还处在“做生意”的阶段,以找机会来维持自己的生存。而我在联系业务的过程中,在和同行聊天中得知,高层次从事工装的就很注意施工前的规划、施工中的质量、施工后的访谈,甚至不惜成本也要做好,保证客户满意。而且长期坚持,形成了一个稳定、长期的品牌效益。所以在我看来,他们从战略八手,以品牌要效应,就是“做企业”。所以我曾向老板建议,要发展,必须从创新、质量、态度上的提高来满足客户的需要。有了良好的企业形象,才能更好的取得客户的信赖,得到社会公众的信任。2 企业管理,分权与集权的两难当企业初创阶段的时期,所需管理的人员不多,管理方法手段不多,管理的力度也不广,老板完全有能力和时间对的所有重要事情进行管理,基本上所有的事情都由他发起和掌控。但是,这样一来,就会把自己变成干手观音,什么都抓,什么都管,到头来,不但没有各方面都取得成绩,反而常常纠缠于细微处而忽略了大方向,得不偿失。老板的亲历亲为不但没有成为员工的表率,反倒容易引发员工的怨言,觉得老板插手太多,无法发挥自己的主动性。同时,老板也会觉得员工不负责任、不努力。

我们曾经发生过这样的事情,我们共有8名业务员,其中三名老业务员,剩下其余为新手,老板原来是想让老业务员带带新人,没想到,在一个展会结束后,因为老板所发的提成点数并没有象之前所允诺过的数额去发放,两名老业务员,在没有任何形式通知的情况下离职,并带走了大量的客户信息以及诸多尾款。使蒙受了不可估量的损失。老板很震惊,对员工的忠诚度产生了明显的怀疑,虽然尾款后来追回,但是老板对员工的不信任感以及员工对老板的忠诚度都产生了很深的危机。3 人才瓶颈:内部提拔和人员的聘任当企业初创阶段的时候,一切以生存为第一要务,老板的成本意识都非常的强,这样就导致一个人要干多个人的工作,既使是老板本人也不例外。除了与企业生存有关的业务外,对后勤等起支持作用的机构要求较少,往往就会由其它岗位上的人来兼任。对人才的使用要求还比较单一,即能够给带来业务的人。此外,在这种工作环境状态下的老板,一般来说都是企业最有能力和最有资源的人,也就是企业最重要的人力资源。

但是,当企业成长为集团时,随着业务范围的扩张和业务流程的延伸,企业对人才的要求不再是单一而纯粹的,则是呈现出了多样化和专业化的要求。这些人才究竟是从内部培养提拔还是采取外部聘任,这个矛盾一直困扰企业的发展与壮大。从内部培养提拔,虽然熟悉企业的现状,容易形成整体团队的凝聚力,并且对于人员的稳定具有一定的好处,但是如果一味抱着内部培养的思路,就可能阻碍企业的发展。而使用外部聘任的方法,能够在最短时间内获得企业发展所需要的能力。但是,外部聘任的人才毕竟与企业自身培养的人才,在业务能力、企业文化、团队荣誉感上,更重要的是目标认同感等方面有一定差距。

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小企业管理制度集合 第五篇

【摘要】随着我国经济的快速发展,国家越来越重视安全评价在中小企业管理中的应用。为了进一步提升评价的科学性,需要根据实际情况以及企业的安全生产现状,创新评价方法,增强安全评价的应用性,基于安全学原理对其进行专业性的。论文主要针对安全评价在中小企业现代安全管理中的应用进行简要,并提出合理化建议。

【关键词】安全评价;中小企业现代;安全管理

1引言

近些年来,随着我国中小企业数量不断增加,国家对于中小企业的政策优惠力度不断加大,使其为国家经济持续高增长做出突出贡献。但由于中小企业的发展历史晚,安全技术落后,企业并没有相应的安全保障措施,在长期发展中问题诸多,对此必须要重视中小企业的安全评价,根据相应的数据模型,寻找针对性的解决方案,实现企业的创新发展[1]。

2安全评价理论

安全评价是指在一个特定功能的工作系统中,将固有的潜在危险按照严重程度进行等级分类,最后以数值和图表的方式将结果展现,根据定量值的大小选择不同层级的应对性措施,降低事故发生的比例,以最小的损失获取最大的收益。安全评价方式必须要以实践为主,落实安全措施,建立新的科学管理方式和安全保障体系,以此达到安全管控目的。

2.1安全评价原则

系统的安全评价方法可以反映出企业发展中的变化,且识别出系统存在的危险,使得最终呈现的结果与实际情况相符。但是这种评价方式会将风险识别出来,对企业不同环节进行系统性的研究和剖析。在中小型企业中,安全评价法的应用对象差异性大,涉及面广,采用单一的方式无法得出准确的结果,对此,必须要针对不同的数据评价方式,将结果反复比对,增加结果的精确性。虽然这种评价方式的操作简单,结论明确,但不确定性因素过多,只能运用于比较简单的行业领域中。在企业的实际发展中,必须要根据实际情况选用合适的安全评价方式,改造现有的评价方法,创新评价方法,实现安全评价管理。不仅如此,必须要根据企业现有的资料依据行业内的法律法规政策,将其作为应用依据,参考同类企业的应用形式,增加经验的应用比例。在企业的安全评价标准体系建设中,必须要引进新系统,针对性进行评价,对于关键工序必须采用定量原则,以数据的形式直观展现成果。安全评价的及时性和反馈性也是必须要重视的,这是应用安全评价法的基础部分,以评价促安全,實现安全评价的方法创新。

2.2安全评价的步骤

安全评价法的应用包含4个阶段,即准备阶段、危险因素识别判断阶段、方法选择阶段以及措施应对阶段。首先我们要明确被评价的对象和评价范围,根据国内外法律法规以及文献研究,了解不同设备施工利用效率以及事故发生概率,判定评价对象是否会受外界因素影响。在对因素和识别中,必须要定期或者不定期对因素进行,对于概率大的地方进行反复比对,了解事故的发生原因,将事故的发生严重性合理划分区域,以数据图表的形式表现出来,逐步对其进行合理完善和改进。在危险因素的合理界定时必须要制定针对性的安全对策,根据评价结果的高低,应用工程技术或者组织管理措施控制风险,使其在一个可控的范围内,建立相关监测系统,防止外在生产条件的变化导致的风险值增加,排除一些可控安全性隐患。

2.3安全评价方法

安全评价方法最早流行于20世纪30年代的美国保险银行业。目前已经开始引入安全工程管控中。现阶段的安全评价方法多样性强,可以根据事件的发生全过程进行划分,即事前评价,事中评价和事后评价等。其标准划分中所界定的标的物不同,选择不同的评价方法以及结果也不一致。一般来说,可以运用互联网大数据的方式,采集多元化的信息内容,增添可识别性评价功能,通过输入部分信息,将智能预算的最终结果呈现,以此节省相应的人力物力,并且保证数据的真实性和可靠性。安全评价的方法种类较多,必须要根据不同的类别进行管控,实现不同的安全方法的评价适用性。在此期间,可以对不同区域内部的中小企业进行长期性调研,根据行业特点、企业运营模式、企业发展方式等进行合理全面,综合判定不同类型企业可适用的安全评价方法。

3适用于中小企业的评价方法

我国中小企业地域分散性强,类型各异,且各行各业中都有大数量的中小企业。这种企业的技术操作水平、财力、物力等决定了其不能采用通用的方法进行安全评价。因此可应用以下幾种方式对其进行安全性评价[2]。

3.1安全检查表

安全检查表法是列出专项检查清单,在检查时根据项目清单逐项检查和评定,根据现场的发展情况以及参考标准使得安全性以分数的形式呈现出来,确定该企业的安全等级。安全检查表中最终的影响性因素则为检查表的编制及评价人员的管理,其必须要按照法律条例对评价对象进行,保证检查行为的专业性和系统性。应用这种安全检查表必须要选定合适的人选,并在内部具备完善的监管体制,形成新的检查方式,并对于每一次的检查记录成果进行备案,以便后续的查询。这种方法还必须要结合企业的实际运行情况进行,实现新的技术上的方法智能化,应用系统扫描实现人力的节省,降低成本的输出,以便能够获取部分资源利益。安全表法是一种比较简便的方法,只需要拥有相关的检查模板,逐项对中小企业进行监察即可,其实施阻碍性弱,应用范围已经扩展到多个领域。对此,必须要保证最终的数据真实性。

3.2事故树法

事故树法是了解事故发生情况,将各种可能会对企业发展产生的因素进行针对性筛选,利用一种逻辑图的方式,根据失效子事件的数量确定安全评价方法。其可适用于定量法和定性法两种方式,以此综合性地对系统风险进行识别,扩大评价范围。在应用这种方法时必须要在企业中储备计算机高级人才,利用大数据的方式,在海量的数据中将关联性强的因素筛选出来,实现资源的快速整合,界定可能发生的情况。其上下层的故障事件发生的因果,必须要按照逻辑图的形式来对其进行专业化,使得最终的结果是一颗树状图。一般来说,这种事故树的必须要具备充足的资料,且根据事故树图编制出定性和定量措施,制定出多元计划以及系统编码,以此对评价对象进行,降低误差概率值,并将其重点部位以及重点操作进行定量管控,提升对于危险因子的检测,增强最终的检测效率。

3.3作业危险性评价

作业危险评价时将评价员融入潜在危险环境中,采用定量法对其进行,利用与其相关的风险系统评价因子,以数据的形式对其进行,减少人员的伤亡风险,根据最终结果确定等级,降低事故的发生概率,简化评价标准,聘请专业人士对其进行指导,根据现场的实际情况对环境进行界定,增强企业应急方案的制定,使得各项环节都能够准确落实。为了简化评价流程,必须要选择定量计量方式,逐步对其不同的分值进行选定,最后增强其评价作业管控要求。目前的安全评价方式种类繁多,没有唯一一种确定性的评价方法,其必须根据不同行业间的实际发展情况选定合适的方法,形成正确的方法评价体系。目前中小型企业的领导者必须要在重视企业安全的基础上,根据企业发展的实际情况进行安全评价,以此降低事故发生概率。

4结语

综上所述,现阶段国家越来越重视安全评价在小企业管理中的应用。为了进一步提升安全评价效率,必须要创新现代化管理体系,选择合适的方法,制定新的评价标准,根据企业的实际情况选定企业的定量化结果模式,形成准确的评价体系,实现安全评价管理的创新发展。

【参考文献】

【1】程华瑞.事故致因理论在化工企业安全评价中的应用研究[d].太原:太原理工大学,20xx.

【2】张会利.探究中小企业安全生产的现状与管理方法[j].纳税,20xx,191(11):122.

小企业管理制度集合 第六篇

(中国石化销售西北内蒙古分,内蒙古 呼和浩特 010050)

摘 要:改革开放以来,我国中小企业迅速发展,并且在 国民经济中占据了重要的地位。但中小企业在人力资源方面发展的瓶颈已经严重制约了中小 企业的进一步发展。文章剖析了现阶段我国中小企业人力资源管理方面的一些问题,并有针 对性地提出了对策建议。

关键词:中小企业;

人力资源管理;

激励机制

中图分类号:F272.92  文献标识码:A  文章编号:

1007—6921(20xx)17—0024—02

改革开放以来,我国中小企业得到了迅猛发展,在国民经济中占据了重要地位。据有关部门 统计,我国中小企业和非公有制企业数量已超过4 200万户,占全国企业总数的99.8%。其中 在工商部门注册的中小企业430多万户、个体经营户3 800多万户。我国中小企业约占企业总 数的99%,在国民经济中占有举足轻重的作用。我国GDP的55.6%,工业新增产值的74.7%,社 会销售总额的58.9%,税收的462%和出口总额的62.3%都是中小企业完成的,今后新经济增 长点还将是中小企业。但是,在中小企业的发展过程中还存在着诸多问题,严重阻碍和制约 了中小企业的进一步发展,尤其是中小企业人力资源管理中出现的问题或缺陷,已经成为中 小企业由成长期进入成熟期的瓶颈,成为大多数中小企业走向成功之路难于逾越的鸿沟。

1 中小企业现阶段面临的人力资源管理难题

我国中小企业在现阶段面临的问题和中小企业的发展历程是息息相关的。中小企业大多是随 着经济体制改革的步伐深入抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重 要的挑战,所以创业者首先注重的是成本和利润,无法从整体上对管理制度进行宏观的构建 。同时,由于管理基础薄弱和长期对人力资源重要性的认识不够,很多中小企业没有一套规 范健全的选人,用人,留人的人才管理机制。

随着中小企业的发展壮大,企业的日常事务逐渐增多,根本无法单凭企业的所有者来解决。

在缺乏规范制度的约束下,企业的管理就处于一种随意松散的状态,经营决策的效率和成功 率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度,把企业的所有权和经营权逐渐分开。

企业的所有者不再直接管理日常事务,而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接 负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大 ,企业的对各种类型人才的需求逐渐增大,人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的 “瓶颈”。这是中小企业在经历不同发展阶段所必须面对的一个问题。

2 中小企业人力资源管理中存在的问题

2.1 过多依赖家族式管理,缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘、选拔、任用,几乎都由企业所有者决定,“人治”的成分居多。在 发展的初期,中小企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统 家族式人力资源管理成本少,道德风险低,逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力,成 为推动中小企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展,如果过分依赖家族式人力资源管 理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾,从而形成人力资源 的内耗和浪费。突出表现为:人才输入渠道狭窄,外部的人才进入较难;

由于人才来源单一 ,所受教育背景趋同,获取社会信息量较小,容易导致思路狭隘;

家族成员掌控企业较多的 资源,无意间容易形成排挤外来人才的行为,使外来人员难以溶入团队,缺乏对企业的认同 感。这样,中小企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危 及企业的长远发展。

2.2 缺乏有效的个体激励机制

我国的中小企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程 不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些都使得优秀的人 员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费,给企业的发展带来隐患。在 分配制度上仍普遍存在着平均主义,企业的高、中、低级人才的收入差距很小,人才的劳动 价值得不到合理的体现,使得人心不稳,大量优秀人才流失。在中小企业里,普遍存在的问 题有两个:一方面,大多数中小企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成 的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内 动力不足,积极性不高;

另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要 员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

企业要想获得持续的发展,最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需 要的人才,但是人力资本最根本的特性是可以激励,但不可以强迫。其特性决定了人力资本 管理的核心理念只能是有效激励。

2.3 缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果,激发 个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来 后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要 的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面 缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证;

另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能 长久进行。

2.4 对人力资本的投入和开发不够

通常中小企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用和引进。对中小企业而 言,由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源,在人才市场上很难吸引到足够的高素质人 才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质,提升中小企业竞争实力的一条重 要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念 落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影 响,差别较大。许多中小企业只用人而不育人。他们需要的是现实的实践型的人才,最好招 来就为企业贡献,而不愿在人员培训上下功夫。一方面是他们认为人是成本,舍不得对人员 培训进行投资;

另一方面是对人才培养缺乏自信,既担心投入的人力、物力没有回报,更担 心培训的人才不能为他们服务。

2.5 企业文化建设不完整

企业文化包括企业精神和价值观、企业目标、企业形象、企业经营哲学、企业道德、企业制 度、行为准则、企业容貌、作风礼仪等。其中,企业价值观是核心要素,影响和决定其他要 素的形成和传播。企业文化在企业发展的过程中有着重要的作用,积极地企业文化从精神上 激励管理者和员工对文化的积极传播及对最高理念的追求,使企业可以形成强力型的核心文 化力,客观上推动了了物质生产力的提高。中小企业的价值观处于低层次、追求单一经济效 益的状态。从而限制管理者和员工对文化的积极传播及对最高理念的追求,使企业文化的运 行处在“为我”的状态,难以形成强力型的核心文化力,大大降低了整体企业文化的推动力 ,客观上抑制了物质生产力的提高。

3 解决方案

3.1 树立现代人力资源管理观念

中小企业的管理者必须从根本上重视人力资源管理,树立现代人力资源管理观念,为人力资  源管理提供有力的思想保证。现代人力资源管理的思想核心是“以人为本”,这就要求中小 企业进行人力资源管理时,必须把“以人为本”的思想切实运用到实际工作中,改变传统的 以事为中心的方法和观念,增强管理的人性化色彩,实现人力资源的软性管理,并真正树立 起现代人力资源管理观念。只有这样,中小企业才能在正确观念的指导下,做好企业人力资 源管理工作。

3.2 建立公开透明的人才聘用机制

建立一套透明公开的人才聘用机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,最大限度 地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障,才有助于员工之间建 立彼此的信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,加强对企业的管理 ,更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高,又可以让员工在制度的保证下,对 自己在企业的发展有更多的信心。

3.3 健全个体激励机制,满足个体发展的需要

员工具有个体发展的需要,希望得到上司的赏识和重用,受到他人的认可和尊重,有学习和 发展的机会,获得情感上的释放或满足等。中小企业还应该全面了解人才就业的动机和需要 ,认识到激励因素的多样性,重视人际关系的培养,进行相互沟通和交流,对员工的优秀表 现给予精神奖励,更加人性化地管理。例如,通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和 提高员工收入,改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化,形成人人关心企业命运、并谋 企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的制度,如 职工制度。鼓励员工为企业发展献计献策,沟通上下关系,协调经营者与生产者之 间的情感,正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合 作用,是员工和企业真正形成命运共同体。

3.4 完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使一者相得益彰。实践中 ,中小企业常用的绩效评估方法有:生产记录法,评分表法、目标管理法、强制分布法、评 语法等。有效评估体系的确立,一方面能充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一种 公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;

另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企 业。绩效考核可分两步进行:①建立日常工作记录,即根据不同的工作性质确立基本的工 作定额,根据员工日标任务的完成情况,给出相应等级的评定,并为每位员工建立绩效记录 ,作为晋升、奖惩等方而的依据。②建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中,经常会遇 到各种需要特殊方法解决的问题,建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可,又是 企业选择和提拔人才的依据,同时也可以建立应急信息的备案,遇到相似的问题会有一个参 考的标准。

3.5 加强对人力资本的投入和开发

中小企业是在市场竞争过程中自然成长起来的,重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如 果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本,而且现有员工熟悉企业的管理体系,可以更快地把新技术应用到实际工作中去。可以根据在绩效考核机制中建立起 的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。从员 工自身的发展角度来看,通过各层次、各类型的培训,员工可以大大提高自己的理论和技术 素质,同时这也是适应工作岗位和职责的需要,可以使自己把工作做得更好。这不仅能为企 业做出应有的贡献,而且也会实现自己的职业发展目标、增强自己的适应性,满足员工自我 实现的需要,也增强了企业的凝聚力。

3.6 建立和谐的企业文化,增强企业的凝聚力

企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用,在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素 。企业的发展是核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术来自于管理,而管理靠的是企业 文化。没有企业文化,谈不上先进的管理,更谈不上人力资源管理,企业文化建设不仅仅是 提出几个口号,它的实质是将文化转化为企业制度,并进行有效的管理。在人力资源管理方 面,要将其渗透到招聘培训、考核与薪酬各项制度中去。企业文化的构建有外在和内在两条 途径。外在途径的主要手段是依靠全体员工的力量,通过企业的对外传播活动,向社会辐射 企业的影响,打造良好的企业形象并为创立企业文化提供良好的外部环境。企业的自我完善 则是创立企业文化的内在活力。企业需要进行的内部改造工作包括设计组织机构、树立企业 精神、培育团队精神以及开发企业的素质。

[参考文献]

[1] 徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海:复旦大学出版社,20xx.

[2] 劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理人员(下册 )[M].:中国劳动社会保障出版社,20xx.

[3] 萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].:高等教育出版社,20xx.

小企业管理制度集合 第七篇

(江都市委党校,江苏 江都 225200)

摘 要:文章了信息时代中小企业人力资源管理面临的外部挑战,探讨了中小企业在推进人力资源管理信息化过程中面临的内部变革要求。

关键词:人力资源管理;

信息化;

变革要求

中图分类号:F240  文献标识码:A  文章编号:1007—6921(20xx)06—0174—02 

随着现代信息技术的发展, 人类社会正从工业时代迈向信息时代。计算机和网络技术的应用有力地促进中小企业人力资源管理水平与工作效率的提高,同时也对传统观念下的中小企业人力资源管理模式与工作方式提出了严峻挑战与变革要求。

1 信息时代中小企业人力资源管理面临的外部挑战

信息技术的广泛应用使企业生产经营的外部环境发生了明显变化。就中小企业而言,在信息时代的人力资源管理中主要面临以下几方面外部挑战。

1.1 信息网络的快速发展使企业间人力资源竞争日趋激烈

信息时代是人力资源导向的时代,企业间的市场竞争突出地表现为人力资源竞争。随着信息化进程不断加快,越来越多的企业更多地依托计算机和信息网络来招聘、培训和使用人才。在这样的背景下,企业间人力资源竞争日趋激烈,谁先招聘到人才, 谁就多了一份胜利的把握。中小企业的名气和实力远不如大企业,在人力资源竞争中本身就处于弱势地位。由于长久以来对人力资源及其管理不够重视,中小企业在信息时代的人力资源竞争中处于更不利的地位。虽然不少中小企业已经意识到人力资源及其管理的重要性,并逐步将现代人力资源管理方法引入到企业管理中,但通常很少考虑到自身的特殊性,其效果不太明显。激烈的市场

竞争及人力资源竞争,要求中小企业必须更加重视人力资源及其管理。

1.2 人才价值的上升趋势使中小企业面临组织变革压力

在信息时代,市场机制在人力资源配置中的基础作用日益明显,使人才的流动性不断加强。计算机与网络的应用大大提高了人力资源市场透明度,使人才价值不断上升。对人力资源而言,比较容易地获取各类人才需求的信息,他们会根据待遇条件、职业前景选择工作单位,哪里发展条件好,就去哪里工作。对企业而言,吸引和留住人才的难度进一步加大。在这样的背景下,企业组织制度的开放性成为吸引和留住人才的关键因素,中小企业面临着对传统的组织制度进行变革的压力。许多中小企业招不到优秀人才、留不住优秀人才,很大程度上同企业组织的封闭性有关。在人才招聘方面,中小企业一般通过企业家的私人网络来招聘核

心员工,而通过公开渠道招聘一般员工;

在人才开发方面,与企业家私人关系近的员工一般容易得到职务晋升;

在股权安排方面,大多数中小企业很少考虑对人力资源的股权激励。尽管类似的组织制度安排在一定时期或一定程度上可能确保了中小企业的稳定发展,但却难以适应信息时代企业发展的要求。人才价值不断上升的态势,要求中小企业必须适时变革企业组织制度及人力资源管理模式。

1.3 全球生产链模式对中小企业运营及人力资源管理提出了新要求

随着全球化和信息化的发展,企业生产模式和运营方式都发生了深刻变化,企业竞争越来越表现为生产链与生产链的竞争。生产链是连接市场、客户、制造、销售和服务,与完成最终商品有关的一组生产分工网络。跨国在全球的运作不断形成新的区域性和全球性的生产链,越来越多的中小企业成为大生产链的有机组成部分。生产链模式改变了企业传统的生产流程和管理流程,对中小企业运营管理及人力资源管理都提出了新的要求。目前,许多中小企业对生产链的理解仍然停留在“上下游供应关系”的概念上,流程、管理、运营等方面还没有实质性变化。如何通过运营管理及人力资源管理的变革来整合企业内部资源,重塑与外部供应商及客户的新型关系,是中小企业在融入全球生产链过程中面临的现实课题。

1.4 员工自我管理成为企业人力资源管理变革的重要趋势

随着信息技术在企业管理中的应用,企业人力资源管理的模式正在逐步由“监督管理”向“自我管理”转变。传统企业的组织结构是垂直的金字塔式组织结构,人力资源管理强调以严格的纪律与制度约束员工,强调对员工的命令与控制,其实质是“监督管理”。

信息时代企业人力资源管理强调员工的参与,强调对员工的授权,其实质是“自我管理”。计算机及互联网技术在企业管理中的应用,使企业中间管理层次减少,组织结构呈现扁平化,不少人力资源管理工作可由员工借助信息网络直接处理。借助信息技术实现员工自我管理,已成为企业人力资源管理变革的重要趋势,但目前不少中小企业人力资源管理还处在“监督管理”

阶段。

1.5 战略性项目逐步成为企业人力资源管理的工作重点

在信息时代,企业人力资源管理部门由原来的功能性部门逐步转变为战略性部门,工作重点也由作业性项目转向战略性项目。传统企业人力资源管理强调人事管理本身的功能发挥,其工作主要是作业性项目,包括人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政事务性工作。随着计算机及互联网技术在企业人力资源管理中的应用,作业性项目逐步被机器取代,或者被“外包”, 与企业发展战略紧密结合的战略性项目逐步成为企业人力资源管理的工作重点。战略性项目包括人力资源规划、人才的储备与培训、员工职业生涯规划、岗位等工作。面对信息时代的竞争,许多大企业和一些高新技术中小企业纷纷将人力资源管理战略与企业战略进行配合,有力地提升企业内部的组织优势和外部的竞争优势。目前,为数众多的中小企业在人力资源管理过程中仍然侧重于作业性项目,对于战略性项目,在思想上还没有给予高度重视,在行动上也缺乏行之有效的措施,这显然不能适应信息时代人才竞争和企业竞争的要求。

2 信息时代中小企业人力资源管理面临的内部变革要求

就中小企业自身而言,借助信息技术逐步实现人力资源管理信息化,是适应信息时代市场竞争要求的必然选择,也是提高人力资源管理水平的有效途径。人力资源管理信息化是以信息技术与现代人力资源管理思想结合应用为基础,依赖信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。在适应和建立这种方式的过程中,中小企业面临着多方面内部变革要求。

2.1 观念变革要求

在信息时代,企业的发展就是在网络的基础上对技术、产品、组织加以变革,而所有这些变革首先取决于企业管理者观念的变革。只有观念变化了,管理者的态度才能变化,行动才能变化。因此,从某种意义上讲,人力资源管理信息化是一种在信息技术和软件系统支持下得以体现的管理思想。人力资源管理信息化要求中小企业的经营者和人力资源管理者必须建立以下观念:①信息观念,人力资源开发与管理都应建立在信息时代环境的层面上,力争将信息技术应用到人力资源管理当中去;

②人力资本观念,企业应将员工视为第一资源,重视对人力资本的投资和积累;

③员工发展观念,企业应重视员工的发展需要和表现业绩,保证在企业发展的同时实现员工的发展;

④企业文化观念,应把企业文化作为人力资源管理的核心来抓,形成企业与员工共同价值追求,增强企业的向心力和凝聚力;

⑤人力资源战略管理观念,要认识到了人力资源管理在企业各项管理中的战略作用,人力资源的开发与管理要能为企业的战略发展服务。

2.2 制度变革要求

制度是现代企业赖以运转的管理规则。为适应信息时代企业发展的要求,中小企业人力资源管理制度要从单一的“人事管理”模块向制度体系化转变。大企业持续正常的运作通常依靠完善的制度体系支撑,而中小企业的运行往往对个体的力量依赖性较大,常常没有系统的企业管理制度和完整的人力资源管理制度。制度方面的缺陷导致中小企业很难有效地引进和留住人才。许多中小企业的管理制度不系统、不规范,相应的人力资源管理制度功能单一,在绩效考核与奖惩、工作安排与调整等方面,缺乏明确的和统一的标准,很难对员工的言行发挥规范、引导、激励和监督作用。尽管很多中小企业也按照现代企业的要求进行了管理制度

方面的种种变革,但企业产权制度的封闭性使中小企业普遍缺乏对优秀员工的有效激励。在信息时代的竞争中,中小企业必须不断进行制度变革,为人才合理的精神追求和价值实现提供平台,给人才一个比较宽松的发展空间。在推进人力资源管理信息化的过程中,中小企业要制订适宜自己发展需要的个性化制度体系,实现人才的选、用、育、留等制度的系统化。

2.3 行政程序和业务流程改进要求

信息技术在企业人力资源管理领域的应用要求企业对原有的行政程序和业务流程进行相应的变革。只有在引起行政程序、业务流程和工作方式等方面变化之后,信息技术在人力资源管理领域的应用才会真正产生效益。在将信息技术引入人力资源管理的过程中,中小企业一方面要适时调整企业的组织机构,以改进和创新原有行政程序进行,另一方面要重新设计和规范企业业务流程,以定位企业的核心竞争力和关键业务流程。行政程序的调整和业务流程的改进,会涉及部门职能的重新划分、岗位职责的重新定位、权力利益的重新分配等变化,要将这些变化带来的消极影响降到最低,使企业内相关部门和人员认同并接受,以保证人力资

源管理信息系统的顺利实施。

2.4 价值体系重塑要求

在信息时代,企业员工的自我意识越来越高,价值体系的建设直接关系到企业的生存和未来发展。基于发展理念、管理水平和企业发展阶段的限制,许多中小企业还不可能形成像许多知名大企业那样的企业价值体系。目前,不少中小企业认为,企业只是一架生产利润的机器,企业与员工的关系体现的主要是雇佣与被雇佣关系。在人力资源管理中,中小企业常常将重心放在员工和生产过程的严格控制上,缺少统一的价值观念和精神要素来规范员工的思想和行为。塑造适应信息时代的企业价值体系,是企业增强内部凝聚力与外部竞争力的有效途径,也是留住和吸引住人才的重要手段。在推进人力资源管理信息的过程中,中小企业要根

据行业和组织特色建立起具有自身特点的企业价值体系,促进员工形成共同的价值观念和共同的行为方式。

2.5 人才和技术支撑要求

人力资源管理信息化建设离不开专业人才与技术的有效支撑。人力资源管理信息化要求人力资源管理人员必须具备两方面素质:①精通人力资源管理技能,具有专业化的工作态度和人际沟通能力;

②精通信息技术,具有运用信息技术解决人力资源管理问题的能力。但目前中小企业内能够熟练掌握电脑和网络技术的员工数量有限,专门从事人力资源信息化管理的专业人员就更加缺乏。人力资源管理信息化系统是基于先进的软件、硬件和网络技术基础上信息系统,从系统的设计、建设到运行,都需要相应的技术支撑。就中小企业而言,由于自主开发的成本太高、技术复杂,来自技术提供商的服务往往成为人力资源管理信息化方案首要考虑的因素,但目前人力资源软件开发商尚处于不成熟的阶段,开发出来的产品常常满足不了用户具体的使用要求。人才和技术因素制约了信息技术在中小企业人力资源管理中的有效运用。因此,中小企业要从战略发展的高度,充分认识人力资源管理人才与技术的重要性,加强人力资源管理人才的培养和储备,加强人力资源管理技术的引进、消化、吸收和再创新。

此外,人力资源管理信息化对中小企业还提出了资金投入方面的要求。人力资源管理信息化建设是一项长期效益工程,不论是自行开发还是购买软件产品,都需要在软硬件方面投入大量资金。目前,大多数中小企业资金实力不强,在信息化建设和人力资源管理方面的投入普遍不足。中小企业要进一步认清人力资源管理信息化对企业生存和发展的重要作用,在科学认证的基础上对人力资源管理信息化建设进行合理规划,根据企业实际情况制定合理的投资方案,促进企业人力资源管理信息化建设稳步健康发展。

[参考文献]

[1] 熊军.信息时代企业人力资源管理面临的挑战与变革[J].科技情报开发与经济,20xx,(3).

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[3] 李前兵.中小企业人力资源管理模式的实证研究[J].财贸研究,20xx,(3).

[4] 于凤珍.我国中小企业人力资源管理现状及策略[J].中小企业管理与科技,20xx,(9).

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[7] 王飞.企业战略性人力资源管理模式探讨[J].经济问题,20xx,(12).

[8] 丛屹,林芳.生产链、全球生产系统与空间发展的理论[J].财经问题研究,20xx,(10).

小企业管理制度集合 第八篇

论金融危机与机电一体化 

  

摘要:文章回顾了金融危机的发展历程,了机电一体化与金融危机的关系,并提出了针对两者密切关系,防范机电一体化市场萎靡与金融危机的对策建议。  

  

关键词:机电一体化;

金融危机 

  

美国次贷危机已经演变成席卷几乎所有发达国家的金融危机,使人们再度关注机电行业与金融危机的关系。根据金德尔伯格的研究,从17世纪至今,在全球范围内共爆发了43次比较重要的金融危机,每一次危机的到来都对机电行业的发展造成不可沽灭的影响,沉重打击了机电行业的发展。但从另一方面看,金融危机的爆发也给机电一体化的发展注入了新的生机和活力。本文试以此次金融危机为例,金融危机对机电一体化带来的影响,并提出一定对策建议。 

一、金融危机给机电一体化带来的影响 

(一)危机酝酿期:美国经济面临衰退威胁,联储实行宽松的货币政策,机电市场活跃 

21世纪初美国网络泡沫破灭,20xx年又发生了“ 9.11” 事件,经济增长明显放缓。为了应对这种局面,美联储采取了宽松的货币政策。在不到3年的时间里,将联邦基准利率降至1%的历史低位。金融市场利率的降低直接后果是住房抵押贷款利率下降,加之自20世纪90年代末以来,为鼓励机电市场、扩大机械化使用率,美国交易的税收政策方面也较宽松,机电一体化市场进入新的繁荣周期。  

(二)危机发展期:机电市场过度升温,机电一体化衍生产品疯狂发展  

在金融、财政等各方面的大力支持下,机电一体化市场热度不断提高,呈现价升量增的景象。同时,与机电相关的金融产品规模迅速扩大,尤其是衍生产品疯狂发展。与我国不同,美国的机电一体化大大脱离了机电产品的范畴。金融产品贷款机构在发放了贷款后,又将这些贷款出售给投资银行,或者打包处理成为抵押贷款支持债券和资产支持债券后再出售给投资银行。而投资银行以从抵押贷款收购的机电抵押贷款作为基础资产,通过资产分层与重新组合、信用增强等一系列复杂的技术手段,包装制造出新的不同风险等级结构性衍生产品,然后再将上述产品出售给包括跨国企业、垄断行业,甚至小规模等机构投资者。据汤姆森路透统计,20xx年全球债务担保证券(CDO)共发行4788亿美元,是2000年发行687亿美元的近7倍。至此,机电一体化贷款已经被转化成巨额的金产,而且与其本身日益脱离。

(三)危机爆发期:市场动荡导致机电一体化市场破裂,次贷危机发生  

自20xx年6月起,美联储连续17次加息。将短期利率由1%提升至5.25%,有效抑制了机电一体化信贷消费,加重了投资者的还贷压力,挤压了机电一体化开发商的利润空间。根据美国的数据显示,美国20xx年第3季度的产品生产率持续下降,与20xx年同期相比,也下降了9.7%,是1970年以来的最大降幅。产品价格下降引起了人们对市场进入衰退周期的普遍担忧。此时,原来通过次级抵押贷款购买机电产品的消费者,在价格下跌而利率又不断升高的双重夹击下,已无力偿还贷款,违约率逐渐上升。  

次贷违约率的上升,直接导致相关机构发生巨额亏损。以20xx年4月2日美国第二大次级抵押贷款——新世纪金融宣布申请破产保护、裁减54%的员工为标志,次贷危机全面爆发。  

 (四)危机全面爆发期:机电一体化市场进入低谷,金融危机发生  

由于机电一体化衍生金融产品链条长,涉及机构多,规模大,危机逐渐向相关金融机构扩散。以20xx年9月15日美国第4大投资银行雷曼兄弟陷入严重财务危机并宣布申请破产保护为标志,次贷危机逐渐扩散成为金融危机乃至金融海啸。  

此次危机中受影响最大的是美国的投行,华尔街5大投行中两个破产,一个被收购,仅存的高盛和摩根史丹利由投资银行转型为银行控股。投行受影响最大的原因在于与其从事的规模巨大的资产证券化业务相比,它们的自有资本规模往往偏低,因此通常依赖于从其他金融机构,从而导致其经营的杠杆倍数提高;

另外,由于次贷相关证券及其衍生产品的设计复杂、且透明度较低,为增强购买其产品的机构投资者的信心,投资银行自身往往也需要持有部分次贷相关证券及其衍生产品,而一旦市场环境恶化,投行将被迫提高持有上述产品的比例,从而承受更大损失。金融危机并不局限于美国,而是向全球蔓延,德国、法国、日本乃至我国等都有机构宣布因为投资次贷相关产品而发生巨额亏损。金融危机日益严重的情况下,各国高调,大量流动性被注入,在来自机构、市场的坏消息与来自、监管机构利好消息的影响下,金融市场持续动荡。  

在机电市场方面,由于金融危机对对消费、投资都产生负面影响,机电市场复苏难见曙光。以标准普尔/凯斯-席勒20大工业指数衡量,截至20xx年7月底,全美同比下跌17%,创二战以来同比跌幅之最。虽然产成品价格持续下跌,闲余库存数量却在继续增加,已超过11个月供应量。 

二、机电一体化的发展前景 

近几十年来,随着电力电子技术、微电子技术及现代控制理论的发展,中、小功率电动机在工农业生产及人们的日常生活中都有极其广泛的的应用。特别是乡镇企业及家用电器的迅速,更需要大量的中小功率电动机。由于这种电动机的发展及广泛的应用,它的使用、保养和维护工作也越来越重要。 

纵观国内外机电一体化的发展现状和高新技术的发展动向,机电一体化将朝着以下几个方向发展。  

(一)智能化  

智能化是机电一体化与传统机械自动化的主要区别之一,也是21世纪机电一体化的发展方向。近几年,处理器速度的提高和微机的高性能化、传感器系统的集成化与智能化为嵌入智能控制算法创造了条件,有力地推动着机电一体化产品向智能化方向发展。智能机电一体化产品可以模拟人类智能,具有某种程度的判断推理、逻辑思维和自主决策能力,从而取代制造工程中人的部分脑力劳动。  

(二)系统化  

系统化的表现特征之一就是系统体系结构进一步采用开放式和模式化的总线结构。系统可以灵活组态,进行任意的剪裁和组合,同时寻求实现多子系统协调控制和综合管理。表现特征之二是通信功能大大加强,一般除RS232等常用通信方式外,实现远程及多系统通信联网需要的局部网络正逐渐被采用。未来的机电一体化更加注重产品与人的关系,如何赋予机电一体化产品以人的智能、情感、人性显得越来越重要。机电一体化产品还可根据一些生物体优良的构造研究某种新型机体,使其向着生物系统化方向发展。  

(三)微型化  

微型机电一体化系统高度融合了微机械技术、微电子技术和软件技术,是机电一体化的一个新的发展方向。国外称微电子机械系统的几何尺寸一般不超过1cm3,并正向微米、纳米级方向发展。由于微机电一体化系统具有体积小、耗能小、运动灵活等特点,可进入一般机械无法进入的空间并易于进行精细操作,故在生物医学、航空航天、信息技术、工农业乃至国防等领域,都有广阔的应用前景。目前,利用半导体器件制造过程中的蚀刻技术,在实验室中已制造出亚微米级的机械元件。  

(四)模块化  

模块化也是机电一体化产品的一个发展趋势,是一项重要而艰巨的工程。由于机电一体化产品种类和生产厂家繁多,研制和开发具有标准机械接口、电气接口、动力接口、信息接口的机电一体化产品单元是一项复杂而重要的事,它需要制订一系列标准,以便各部件、单元的匹配和接口。机电一体化产品生产企业可利用标准单元迅速开发新产品,同时也可以不断扩大生产规模。  

(五)网络化  

网络技术的飞速发展对机电一体化有重大影响,使其朝着网络化方向发展。机电一体化产品的种类很多,面向网络的方式也不同。由于网络的普及,基于网络的各种远程控制和监视技术方兴未艾,而远程控制的终端设备本身就是机电一体化产品。  

(六)绿色化  

工业的发达使人们物质丰富、生活舒适的同时也使资源减少,生态环境受到严重污染,于是绿色产品应运而生。绿色化是时代的趋势,其目标是使产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个生命周期中,对生态环境无危害或危害极小,资源利用率极高。机电一体化产品的绿色化主要是指使用时不污染生态环境,报废时能回收利用。绿色制造业是现代制造业的可持续发展模式。  

综上所述,机电一体化是众多科学技术发展的结晶,是社会生产力发展到一定阶段的必然要求。它促使机械工业发生战略性的变革,使传统的机械设计方法和设计概念发生着革命性的变化。大力发展新一代机电一体化产品,不仅是改造传统机械设备的要求,而且是推动机械产品更新换代和开辟新领域、发展与振兴机械工业的必由之路。 

三、发展“机电一体化”,应对金融危机的对策 

一句话是广泛深入地用机电一体化技术改造传统产业;

另一句话是大张旗鼓地开发机电一体化产品,促进机电产品的更新换代。总的目的是促进机电一体产业的形成、为产业结构和产品结构调整作贡献。 

(一)加强统筹安排,协调发展计划 

目前,从事“机电一体化”研究开发及生产的单位很多。各自都有一套发展策略和计是。同时,各有关委、办、局(总)也有不少相应的发展计划与规划。各单位的计划由于受各自立足点、着眼点的限制,难免只考虑局部利益,市各主管部门的有关计划和规划,也有统一考虑不足,统筹安排不够的问题,全市缺少综观全局的有权威性的发展计划和战略规划。因此,建议责成有关机构在进行深入调查研究、科学的基础上,制定出统管全局的“机电一体化”研究、开发、生产计划和规划,避免开发上重复,生产上撞车! 

(二)强化行业管理,发挥“协会”作用 

目前,“机电一体化”较热,而按目前的行业划分方法和管理体制,“政出多门”是难免的。因此,有必要明确一个“机电一体化”行业的统管机构,根据目前国家体制改革和经济体制改革的精神,以及机电一体化行业特点,我们建议,尽快加强机电一体化协会的建设,赋予其行业管理职能。 

“协会”要进一步扩大领导机构——理事会的代表层面和复盖面,要加强办公室、秘书处的建设;

要通过其精明干练的办事机构、经济实体,组织“行业”发展计划、战略规划的拟制;

指导行业布点布局的调整,进行发展突破口的选择,抓好重点工程的试点和有关项目的发标、招标工作…… 

(三)优化发展环境、增大支持力度 

优化发展环境指通过宣传群众,造成一种社会上下、企业内外都重视、支持“机电一体化”发展的氛围,如尽快为外商到投资发展“机电一体化”产业提供方便;

尽可能为兴办开发、生产机电一体化产品的高新技术企业开绿灯;

尽力为开发、生产机电一体化产品调配好资源要素等。 

增大支持力度,在技术政策上,要严格限制耗电、耗水、耗材高的传统产品的发展,对未采用机电一体化技术落后产品限制强制淘汰;

大力提倡用机电一体化技术对传统产业进行改造,对有关机电一体化技术对传统产业乾地改造,对有关技术开发、应用项目优先立项、优先支持,对在技术开发、应用中做出贡献的单位领导、科技人员进行表彰奖励等。 

在经济政策上,要多给机电一体化科研攻关课题、开发应用项目利用科技专项基金和科技三项费用的机会;

银行发设贷款要多向机电一体化技术改进、生产合资和机电一体化产业规模化建设项目上倾斜;

成立“机电一体化”发展基金,支持机电一体化生产发展等。 

(四)突出发展重点,兼顾“两个层次” 

机电一体化产业复盖面非常广,而我们的财力、人力和物力是有限的,因此我们在抓机电一体化产业发展时不能面面俱到、平铺直叙,而应分清主次,大胆取舍,有所为,有所不为。要注意抓两个层次上的工作。第一个层次是“面上”的工作,即用电子信息技术对传统产业进行改造,在传统的机电设备上植入或嫁接上微电子(计算机)装置,使“机械”和“电子”技术在浅层次上结合。第二个层次是“提高”工作,即在新产品设计之初,就把“机械”与“电子”统一起来进行考虑,使“机械”与“电子”密不可分,深度结合,生产出来的新产品起码正做到机电一体化。 

我认为,“机电一体化”发展,当务之急,重中之重是: 

抓紧开发生产GTO、GTR、VDMOS等新型电力电子器件及其应用装置——交流变频调速器、逆变焊机、高频电子镇流器等,用电力电子技术进行的节能、节材为主要目的的技术改造;

抓紧推广应用经济型数控系统,改造机床设备;

开发生产低、中档数控系统;

抓紧开发、生产中小型PLC,用PLC进行生产过程控制;

抓紧组织生产多色胶印机、中英文打字机、电子出版系统、中高调频x射线疹疗设备、心脑病人监护设备、30万千瓦汽轮发电机组、模糊控制器、汽车电子高压开关、高频电子点火器等产品。 

小企业管理制度集合 第九篇

 摘要:随着市场经济的发展,中小企业也得到较快发展。但在财务管理上,仍存在投资决策主观化、筹资困难、缺乏规范的资产管理制度等问题。中小企业应从加强投资决策、加强现金和应收账款管理、完善内部控制制度等方面入手来提高财务管理水平。

 关键词:中小企业;

财务管理;

问题

 一、中小企业在财务管理方面存在的问题

 随着市场经济的发展,中小企业得到了较快发展,根据国家工商行政管理总局的数据,截至20xx年底,全国实有企业中99%以上为中小企业。中小企业对GDP的贡献超过60%,对税收的贡献超过50%,创造了80%左右的城镇就业岗位。然而,中小企业在财务管理上也暴露出许多问题,限制了其进一步发展,这些问题可以归纳如下:

 (一)投资决策主观化

 投资决策是企业财务管理的核心,而一些中小企业的投资决策,系统风险管理近乎空白,企业领导人往往拥有较大的权力,导致投资失误多,陷入严重的财务危机。即使是许多成功的中小企业,在其初期或中期,投资主要依靠管理者的主观判断。在市场经济发展的初期,管理者的经验判断确实能在一定程度上起到投资决策系统的作用,但随着企业的发展和市场竞争的加速,投资决策主观化已成为企业进一步发展的重要障碍。

 (二)筹资困难

 据统计,到20xx年中小企业贷款额占全部贷款额的比重只有约一成,中小企业普遍存在规模小。加之信用体系不健全,银行出于风险防范通常不愿贷款给中小企业,这也是制约中小企业壮大的一个因素。

 (三)资金运营效率低

 大量中小企业由于管理粗放,资金运营状况不甚理想,资金运营效率低。主要原因有存货资金占用过多,应收账款多。

 (四)缺乏规范的资产管理制度

 资产管理主要包括固定资产和流动资产管理。在一些中小企业中,固定资产管理松散,许多固定资产处于闲置状态,不能产生效益,处置方式较随意,很少评估、出售收益大打折扣。在流动资产管理上也存在若干缺陷。

 首先,中小企业对现金管理重视不够,具体表现在:大量持有现金,加大了现金使用机会成本;

现金的“坐支”、极为严重,不但增加了结算风险与费用,而且影响企业的资信水平与会计核算质量。

 其次,应收账款的管理亟待加强。由于竞争压力而大量采用赊销,但缺乏明确的赊销政策和标准。调查显示,有的企业应收账款与资产比例竞高达50%,且周转时间长,影响资金正常的周转、呆坏账的风险大。

 再次,存货管理方式落后,中小企业的存在管理往往出现两个极端,要么存货过多,大量占用流动资金,要么存货跟不上生产与销售的节奏,“跑冒滴漏”损耗多,而管理层却常忽视这方面的科学管理。

 二、中小企业加强财务管理的措施

 针对以上问题,可采取以下措施:

 一是提高企业领导的科学管理水平和财务人员的业务素质。

 二是加强投资决策,重视风险评估和可行性研究,保证资金安全,提高资金使用效益。

 三是强化成本管理;

不断降低产品成本,提高竞争力;

充分利用商业信用。

 四是合理规范现金管理,提高现金收益。

 五是加强应收账款的管理,制定适宜的信用政策、收账政策,加速应收账款周转,减少呆账损失。

 六是加强和完善内部控制制度建设。重大投资业务,应实行集体决策和审批,减少风险。

 七是重视财务,为管理决策提供可靠财务数据支持。建立完善的奖惩机制,激发全员参与管理的积极性不同的中小企业应根据自身条件选择筹资方式,以降低经营成本,增强企业可持续发展能力。

 (作者单位:山东省汶上县财政局)  

小企业管理制度集合 第十一篇

经“熟能生巧”这个成语可谓妇孺皆知,但是现实生活中很多人却曲解了其本来之含义,大都认为做事没有什么窍门,只要勤学苦练,反复实践,就可以成为某一行业中的高手。其实不然,卖油翁要成为“油自钱孔入而不湿”那样的倒油高手,刘翔要成为跨栏冠军,除了不停地反复实践之外,还有一个前-

提就是,他在反复的练习中,要用心,要专注,要找到窍门,甚至还要采取科学的及计算方法。比如说,刘翔练习时,教练会把他跨栏的动作拍摄下来,然后进行,手的摆动幅度是否过大?双脚跨度是否过小?是不是符合标准?这些都要严格纠正的,否则哪怕他是废寝忘食、夜以继日地练习,也可能永远无法获得冠军。

企业管理也是如此,首先企业管理中很多动作要反复地做。就如同海尔的张瑞敏所说:企业管理也没什么决窍,主要还是“反复抓,抓反复”。但是中小企业老板或管理团队又是不是真的会这样想、这样去做呢?有的老板急功近利,总是用营销的思维,按照“短、平、快”的理念去做企业内部管理,这样的效果自然是不理想的。

其次,有的管理人员在工作过程中随意性很大,工作怕麻烦,做事喜欢投机取巧。从企业内部管理的角度这也是不可取的。例如,很多企业推行流程或制度时,由办公室制订出来,然后贴在公告栏就算完成了,认为员工会去看,会按要求操作,而最后可能流程或制度都没有人去关注,更不用说执行了,管理人员就把责任推给了员工,认为流程或制度贴出去了,不执行当然应该是员工的责任,根本没有意识到流程或制度制订时要反复研讨,执行过程也要反复监督、检查,这样推行的流程制度才能真正产生效果。

我们在项目做流程再造时,起初很多老板或管理人员也不理解,一个简单的流程为什么还要按照“流程推行十步曲”来操作,在推行完第一个流程或制度时很多老板及管理人员才真正明白,只有这样推行的流程或制度才更具有可操作性,才会有更好的执行效果。这就是反复、关注所产生的效果。接下来给大家分享一下中精纵横“流程推行十步曲”:

第一步:总流程瓶颈

就是对企业从打样、下单、生产安排、物料采购、生产加工、入库、出库,甚至包括客诉、退货等各个环节进行,找出总流程中的主要失控点,这样就能找到企业流程不顺畅的地方,同时,列出各环节的改善顺序及时间。

第二步:新旧流程描述

即依据企业实际流程并结合企业实际情况,做出新流程(包括总流程及子流程),要把新旧流程的差异点标识出来。

第三步:失控点设计

即针对流程中某环节存在失控或有漏洞的地方,进行控制点设计,如某企业《新产品设计流程》中规定:技术部新样品完成后由业务部交客户确认。该流程因为缺少企业内部检验控制,最终造成客户退样及投诉频发。所以,缺少企业内部检验控制就是失控点,那么我们可以设计控制环节,即在新样品完成后,增加控制动作,先交品管部检验,并出具《样品检验报告》,检验合格后再由业务员交客户确认,如不合格时,则退回技术部处理。

第四步:流程初稿制订

把企业实际运作流程用流程图及文字方式描述出来,并形成书面文件,其中最重要的是要明确主要失控点,这些是流程是否有效的关键。

第五步:流程研讨

流程研讨,就是在流程初稿完成后,由主导部门召集其他相关部门来进行讨论及修订,这样做的目的主要有两个:一是群策群力,充分发挥各部门的集体智慧,确保流程的有效性及实用性;二是自我约束,让相关部门参与,增加各部门对流程的重视,并避免因某部门未参与以“不符合实际”或“操作性不强”等理由拒绝执行。

第六步:流程发行

按规定的文件管控流程进行盖章并登记受控。

第七步:流程培训

各部门负责人召集本部门的相关人员进行培训,让部门相关人员了解具体要求,以确保流程的执行效果,避免“走形式”。

第八步:流程考试

流程考试的目的主要有两个:一是引起关注,让大家去关注流程;二是调动气氛,提高相关人员对流程的重视程度,确保流程执行效果;

第九步:流程稽核

流程稽核是流程推行过程中非常重要的一步,稽核是否到位、深入,直接影响流程执行效果,流程稽核过程中发现的问题需要制订流程稽核案例,必要时要召集相关部门进行流程稽核案例分享。

第十步:流程优化

流程优化就是在运作一段时间后,对流程中相关内容进行相应调整,主要是以下两方面:一是稽核过程中发现流程不合理的地方;二是将流程中部分内容具体化、精细化,如流程中原来规定完成时间是2小时,而通过一段时间运行,可以做到1小时内完成,那就必须把时间进行修订。

为什么一个流程要经过这么多的步骤呢?这样反复、专注的目的是加强大家对流程的关注度,避免流程走形式,最终才能让这些流程、制度像烙铁一样烙在每一位员工的心里。对企业中那些自由散漫的毛病要抓反复,反复抓,就是说你抓了之后它要反复的,它反复之后你又抓,不知疲倦,不止懈怠的抓、抓、抓。直到自由散漫的人彻底放弃,彻底地服从为止。只有如此,流程制度才能推行起来,企业才能有序、良性、高效地发展下去。

其次,反复的动作还体现在管理者的日常工作和与员工的全方位接触上。从早会到生产协调会、品质例会和周例会,再到数据体系的建立、,这些都需要不厌其烦地反复地做,一旦有一天你认为其繁琐不屑一顾,或者不值一做,那么你的管理就很有可能功亏一篑。我们曾经有一个项目,刚开始的两个星期由于老板没有足够重视会议的作用,经常借故不参加会议,管理人员也常敷衍了事,导致会议效果不佳,项目业绩起色不大,后来我们再三要求其严格按照我们的规定,准时参加会议,遵守会议议程,落实会议意图。在我们的坚持下,会议效果明显提升,会议有决有议,决而有行,行而有果。

此外,在对员工教育宣导也是如此,反复地教育,反复地检查,让其形成固有的习惯,从而养成良好的职业素养。

最后,反复还体现在企业文化的树榜样、扬正气上。如每日早会上的优秀员工表彰,每月的优秀员工评比,优秀团体展示。我们要充分利用各个宣传阵地,让企业形成积极向上的竞争氛围,让员工有正确的荣辱观,让员工有成就感,有归属感,成就感是最好的管理武器,因此我们需要每天不停地员工,不停地激励员工,把员工的潜能发挥出来。

但是,企业管理只有反复的动作是不够的。你得让你的管理人员专注,关注他们自己,关注他们自己的工作。在我们服务的企业的管理变革中,经常要求管理人员做一个作业:自我检查。对于自己工作中的不良习惯进行自查,并要求原因,提出整改措施。配合这种自我检查的另一个作业是:时间。这个作业要求管理人员把每天的工作按时间顺序记录下来。要求以30分钟为一个时间段来做记录,起初很多人不理解这项工作,因为他们都很忙,哪里有时间做记录呢?后来我们给他们制订了专门的表格,只要填上内容即可,而且不用太细,这样的工作持续一段时间后,老板和管理人员终于明白了统计的必要性。从“时间”统计表上可发现以下问题:

1、很多管理人员工作官僚化

有些管理人员在办公室呆的时间过长,工作过多地依赖下级主管和基层班组长,很多该在现场做的协调工作没有去做,而让这些班组长之间互相协调,增加了工作难度。一些该由车间经理做的生产统筹安排工作也交给了下属去完成,车间经理几乎成了厂部与车间班组之间的一个过道,有没有都无所谓。

2、很多基层主管存在大量的时间浪费

有些事情通过制订一个简单的流程或制度就能约束员工的行为,而因为没有制订流程或制度,最终必须天天去重复地解决;有些工作应该由其它部门做的,也交到车间来做,这些车间的基层主管做了大量的生产计划人员、物控人员、品管人员的工作,而对劳动效率和工序间的人力调配这些非得由车间基层主管做的工作却没有精力做好;走动的时间占了这些基层主管工作时间的一大部分,一天下来,大量的工作时间浪费在与仓库、采购、技术、品质、计划等部门的沟通协调上,甚至浪费在推诿扯皮上去了,真正有效解决问题的时间并不多。

一张简单的“时间表”,就能让老板以及管理人员知道自己一天究竟做了多少有用的事,又浪费了多少时间,从而让各方都明白自我的工作究竟做得怎样了?效率究竟有多高?避免那种总以“没有时间”为借口而不去解决异常的现象。

其实,这里并没有应用什么高深的管理方法。方法很简单,就是关注自己。关注和不关注,往往效果会有天壤之别。我们日常管理中大量的错误重复发生,就是因为我们缺少关注。客户的投诉总是“不断根”,就是因为没有足够地关注。并不是说不知道,而是关注度不够,没有进行数据化的统计。比如说:客户投诉中哪项投诉占多少比例?不同时间段客户投诉的情况如何?如果不以统计的方式去关注,那么所有的客户投诉就仅仅只会在我们的脑海中留下印象,不到造成巨大损失之时,断然不会改变。而到了不能容忍之时,恐怕已经损失惨重了。

那么,如何“关注”呢?统计数据是“关注”的真正有效方法,是衡量你是否专注的唯一砝码!比如针对供应商管理问题,如果我们只知道某某供应商经常交货不准时、品质没有保证,而没有具体的数据统计,并把统计出的数据发给供应商,那供应商也不可能针对性地进行有效的改善,直到我们实在无法容忍而更换另外一家供应商时,我们发现下一家供应商也好不到哪里去。如果我们把每一个供应商的延误次数、延误时间、不合格批次都以统计的方式统计出来,并定期传给供应商,然后要求其整改,这样才能让供应商心服口服,实在不行,也可以作为与供应商谈条件的筹码,或将这些数据做为条件来约束供应商,无论如何,也只有如此才能做好供应商管理。

与中小企业的管理人员交往久了以后不禁产生一种想法:对于他们而言,现代的管理知识和工具固然重要,但让他们保持一个清醒的头脑更为重要。很多的错误其实只要他们真正了解,改起来并不难,只是很多管理人员没有意识到这些小错误有多大的危害,造成了怎样的“恶果”。而要他们清清楚楚地了解,就只有靠边做边关注做的过程和结果。而且一定要用统计这个“聚光灯”去引导他们专注于过程和结果的数据之上。

我们认为企业管理其实就是一项笨功夫,的确如此,它不需要太多的花拳绣腿和表面功夫,它是实实在在的反反复复的动作和专注做事的能力促成的。它只需要一股不达目的永不罢休的较真劲,只需要一种潜心笃志、心无旁骛的心态!制造企业管理接下来的比拼实质上就是“基本功”的比拼。总之一句话:做企业管理,尤其是制造企业管理,是没有捷径可言,制造业“暴利”、“炒作”的时代已经过去了,企业间的竞争已经非常透明,说到底就是品质、交期、成本的竞争。制造业人力成本、价格肯定是上涨的,而客户产品价格却要求不断降价,让制造企业(尤其时产业链末端的零配件加工企业)成为了“夹心饼干”。我们只有在内部管理上下功夫,练好“基本功”只有反复抓,抓反复,最终形成一个模式、一个系统,企业才有扩张和发展的基础,才能持久保持企业核心竞争力。管理基础夯实了,那不管面临社会经济危机,还是在行业低迷时期,企业都具有抗击风浪的能力,这样企业才能永续经营、基业长青。

小企业管理制度集合 第十二篇

(内蒙古财经学院,内蒙古 呼和浩特 010051)

摘 要:

文章对中小企业网站建设现状进行了,指出:大多数中小企业虽然已接入网络 ,但多数企业对网站作用认识不深,导致企业在网站建设中存在许多问题,经过研究给 出了相应的对策。

关键词:中小企业;

网站建设;

网站定位

中图分类号:F272  文献标识码:A  文章编号:1007—6921(20xx)18—0003—02

1 中小企业网站建设现状

随着网络技术的迅猛发展,全球几乎每个企业都建立了自己的网站。企业建设网站的目的是 :以最快的方式发布各类信息,以最低成本寻求商贸机会、销售产品,以方便快捷的方法寻 找客户资源、沟通和联系新客户等。网站的好处是可以使中小企业与大企业处在同一个起跑 线上。

1.1 大多数中小企业已接入网络

由于互联网的广泛应用,关注自身网站建设的企业越来越多,当前经济形式又进一步推动了 这一趋势。据艾瑞不久前公布的调查数据,使用电子商务的线上中小企业在去年全球经济危 机下的存活率要高出传统线下企业5倍。不仅如此,报告还称,在经营信心指数方面,65%线 上中小企业有信心和能力渡过经济难关;

而线下企业还不足10%。报告称,30%的企业认为应 用电子商务后取得了显著的竞争优势,53%的企业认为有提升作用。

20xx年,中国网商数量直逼5 000万。目前,我国有1 000多万家企业成为或正在成为电子商 务的 用户,中小企业网络接入率已接近90%。在经济危机下,传统贸易向线上交易的转变还在提 速。报告显示,20xx年中国B2B电子商务交易额规模近2万亿元币,预计20xx年全年的B2 B电子商务交易额还将保持20%左右的增长速度。

1.2 中小企业对网站的作用认识不深

网站是企业开展网络营销的基础,但许多中小企业初次建站往往对互联网及网站的作用认识 不深,企业没有很好的了解自己的消费者群体习惯,在设计上只注重美观而忽略了网站的营 销功能。据统计,一半以上的中小企业对网站功能要求不高,比较关注的因素有价格、首页 的美观性等,近40%的企业对网站需求不明确,但期望建立网站可以增加销售,关心网站推 广方法的企业占25%,有22%的企业表示对网站的作用有疑虑。

对于中小企业来说,建设网站的目的不是观赏,而是营销,网站营销根本目的是增强企 业的竞争力、增加或提高销售或服务、增进与消费者或客户的交流与沟通、提高企业生产效 率、降低经营成本、优化资源配置。但是,值得注意的是:大部分中小企业并没有网络营销 意识,不知道如何利用网站进行营销,尤其是对于网站的实际作用并不看好!在他们的思想 里建立网站只是不要落伍?可以想象,这样的建站态度是无法体现网站价值的。

对于建站的中小企业,对价格重视程度远远高于最终效果,所以价格便宜成为一些企业选择 服务商的主要因素,结果自然会在网站功能和实用性等方面受到损害,使得一些企业网站建 成之后无法与企业经营结合起来,网站也成了一个摆设。

2 中小企业在网站建设过程中存在的问题

2.1 不做规划、盲目上马

近年来,已有相当一部分中小企业在网上安了“家”,有了自己的企业宣传网站。然而,一 个 不容忽视的现象是:建设了网站的中小企业,有些尚能用其发布信息或更新企业的产品,有 些则在制作完成并新鲜一段时间后就再也不闻不问,网站基本上成了“聋子的耳朵——摆设 ”, 这些网站的原因有很多:网站制作形式不科学、网站宣传推广不到位、网站维护管理不 规范等,但最主要的原因是网站建设不做规划或网站规划设计不全面。

2.2  网站定位不明确

网站不仅代表着企业的网上品牌形象,同时也是开展网络营销的根据地,网站对网络营销的 效果有直接影响,网站定位不明确是许多中小企业网站失效的主要原因。因此,对企业网站 准确定位是网站建设中要解决的首要问题。

2.3 忽视用户体验

许多中小企业网站页面美观且内容丰富,但没有很好的导航系统、检索系统,用户在进入网 站后不能很快找到自己想要的信息,操作上用户使用起来很吃力,容易迷失方向,不知所措 。

中小企业网站上一般都有专门的企业邮箱、留言板,用以与用户进行及时的沟通。但很多企 业的邮箱、留言板形同虚设,用户给企业所发的信息根本得不到任何响应,最后用户不得已 而放弃,这样的网站只会给人不负责任的印象,而造成访客的不信任。

2.4 网站更新不及时

许多中小企业网站长期以一张永远不变的“脸”示人,甚至连企业产品的消息都永远凝固在 那 里,有的甚至电话及地址更改后都不及时更新,因此很难让访问者产生信任度。这样的网站 将很快失去对用户的吸引,自然更不可能给企业带来期望的营销效果了。有一点中小企业必 须认识到:一个网站必须保持经常性的更新,才能不断吸引访问者再次光临,使潜在的消费 者变成客户,如果网站一成不变,是无法获得更多的商业机会的,所以,中小企业网站的更 新是网站营销一个很重要的手段。但是,大多数企业并没有意识到这一点,或被忙碌的工作 所累,无暇顾及,或者干脆因为没有专业的技术人员而放弃。在此提醒各位中小企业注意 :必须把网站的维护工作放到议事日程上来,否则,企业就是在放弃很多垂手可得的商业机会。另外,经常更新还能使搜索引擎经常光临,提高企业网站的排名。

2.5 网站建设与网站推广脱节

网站建设是否符合网络营销导向的原则,对于将来网站推广的效果具有直接影响,但是,大 多数中小企业网站在策划和设计中往往没有将推广的需要考虑进来,这个问题很可能是在网 站发布之后才被认识到,然后才回过头来考虑网站的优化设计等问题,这样不仅浪费人力, 也影响了网站推广的时机。网站推广策略的全面贯彻实施,涉及到多方面的因素,需要从网 络营销策略整体层面上考虑,否则很容易陷入网站建设与网站推广脱节的困境,目前这种问 题在企业中是普遍存在的,这也是中小企业网站往往不能发挥作用的重要影响因素之一,而 改变这种状况的理想方法,就是由专业的网络营销人员来跟踪管理整个网站策划与设计的全 过程,这样便于及时发现问题并得到解决。

3 中小企业网站建设对策

尽管目前企业的多数业务仍主要依靠传统的业务方式开展,但是,欲通过互联网形式参与市 场竞争的企业越来越多,这是信息时代经济发展的必然趋势。那么,到底如何建设企业网站 ,特别是中小企业,并使其能真正为企业发挥效益呢?笔者从以下几方面给出对策:

3.1 做好网站建设规划,避免盲目上马

中小企业在建设网站前必须做好如下规划:

3.1.1 建设网站前的市场。①相关行业的市场。②市场主要竞争对手。③自身情况。

3.1.2 建设网站的目的及功能定位。①建设网站的目的是为了宣传产品,进行电子商务,还是建立行业性网站? ②确定网站的功能是信息手册型、在线销售型、客户服务型、娱乐驱动型等。

3.1.3 网站技术解决方案。根据网站的功能确定网站技术解决方案:①采用自建服务器,还是租用虚拟主机。②采用自己开发、合作开发还是委托开发。③网站安全性措施,防黑、防病毒方案。

3.1.4 网站内容规划。①根据网站的目的和功能规划网站内容。②电子商务类网站要提供会员注册、详细的商品服务信息、信息搜索查询、定单确认、 付款、个人信息保密措施、相关帮助等。

3.1.5 网页设计。①网页美术设计一般要与企业整体形象一致,要符合CI规范,要注意网页色彩、图片的 应用及版面规划,保持网页的整体一致性。②在新技术的采用上要考虑主要目标访问群体的分布地域、年龄阶层、网络速度、阅读 习惯等。③在网页设计时应注意对网站的结构,标签,排版等各方面的优化,使Google等搜索引 擎更容易搜索网站的内容,并且让网站的各个网页在Google等搜索引擎中获得较高的评分, 从而获得较好的排名。

④制定网页改版计划,如半年到一年时间进行较大规模改版等。

3.1.6 网站维护。①服务器及相关软硬件的维护,对可能出现的问题进行评估,制定响应时间。②数据库维护,有效地利用数据是网站维护的重要内容,因此数据库的维护要受到重视。③内容的更新、调整等。④制定相关网站维护的规定,将网站维护制度化、规范化。

3.1.7 网站测试。网站发布前要进行细致周密的测试,以保证正常浏览和使用。主要测试内容:

①服务器稳定性、安全性。②程序及数据库测试。③网页兼容性测试,如浏览器、显示器。

3.1.8 网站发布与推广。①网站测试后进行发布的,活动。②搜索引掣注册等。

3.1.9 网站建设日程表。各项规划任务的开始完成时间,负责人等。

3.1.10 网站建设费用预算。

3.2 明确网站定位,找出网站主题

目前在互联网领域,网站的数量很多,没有特色的网站将越来越难以得到访问者的青睐,也 就失去了生存的机会,要想建设一个具有独特风格的营销型网站必须明确网站的定位并找出 网站的主题。

定位中小企业网站,首先要明确营销网站所使用的诉求策略,一般来说,网站的诉求策略可 分为理性诉求、感性诉求及综合型三种。

32.1 理性诉求策略。理性诉求定位策略强调理论及逻辑性,以事实为基础,以介绍性文字为主,真实、准确地传 达企业、产品、服务的功能性利益,通过产品或技术,突出企业自身及产品特点,着力点在 产品或技术的视觉冲击力和吸引力,力求在用户心中营造一种技术领先的氛围,从而对企业 产生信任感。这类网站在设计风格上要与企业的CI形象保持一致, 以保持企业在消费者 心中网上、网下形象的统一性,从而树立或巩固企业的市场地位。

3.2.2 感性诉求策略。感性诉求定位策略强调直觉,以价值为基础,以形象塑造为主,以人性化的内涵接近消费者 的内心,让他们参与或者分享产品或服务所带来的某种愉悦的精神享受,使之与企业之间建 立情感联系,对企业、产品或服务产生情感化的偏爱。感性诉求定位策略应注重网站的风格 设计和创意,着意渲染或营造一种特有的企业文化氛围,着意体现一种网站或产品及服务的 价值感,消除企业与用户在时间与空间上的距离,建立客户忠诚度,增加客户价值,通过拓 展 、建立、保持并强化客户关系使自身效益最大化。

3.2.3 综合诉求策略。综合诉求策略就是将上面二者结合起来,因为对于同一种产品,不同的人可能基于不同的决 定, 有时产品本身的特性可以决定你是理性的还是感性的。因此,在网站的氛围营造上就要注意 分辨:如果某一方面不能充分说明产品或服务的特性,就要将二者结合起来,在不同的部分 分别进行理性和感性的诉求,借以打动不同类型的用户,既以大量的事实突出企业的技术优 势,又营造一种感性的氛围,强调产品或服务给人带来的价值,通过二者的结合,共同营造 企业独特的氛围。

中小企业可根据自身情况选择网站的诉求策略来达到网站定位的目的。

一个好的网站首先要确定好主题。没有吸引人的主题,再好的色彩搭配和特效,也留不 住来访者。在网站定位后就要确定网站的主题。在确定网站的主题时,需要对当前的网站进 行系统的,寻找自己的突破口与切人点,调动一切手段充分表现网站的个性和情趣,以 简单明确的语言和画面告诉访问者本网站的主题,给用户留下深刻的印象。

3.3 注重用户体验,发挥网站营销作用

看一些成功的企业网站,往往没什么特别眩目的设计元素,有的只是干净有层次的色 彩,合理有序的页面布局,丰富的内容信息,这一切貌似平淡却又有着独特的节奏感。导航 让你畅通无阻的找到自己想去的板块,同时也让你明白自己所在的位置,信息更新及时,内 容详实,能迅速的找到自己所需的产品或者服务,这一切在浏览中给人高质愉悦的用户体 验。要达到以用户为中心,注重用户体验,应从以下3方面考虑:

3.3.1 功能多样、使用方便。网站吸引用户访问的基本目的无非是出于几个方面:扩大网站知名度和吸引力;

将潜在用户 转化为实际用户;

将现有用户发展为忠诚用户等。为用户提供一个多功能的人性化界面,并 保持这种功能的使用方便,就显得十分重要,说到底用户使用一种服务最主要的是方便。包 括方便的导航系统、站内搜索系统、必要的帮助信息、常见问题解答、尽量简单的用户注册 程序等等。

3.3.2 以用户为主心,满足目标用户的个性化需求。在今天的消费市场中,用户需求具有多样化,个性化的特征,中小企业要对这些变化作出及 时快速的反应,建设网站前要了解用户,网站建设中要以用户为中心,网站设计时要以满足 用户的个性化需求为目标,这样才能实现自己的营销目标。企业之间的竞争在很大程度上是 用户资源的竞争,谁能把握住用户的需求,并以最快的速度作出响应,谁就能吸引新用户, 保持老用户在竞争中取胜。

3.3.3 重视用户的意见,保持同用户的沟通。为了保持企业持续,稳定,健康地发展,企业网站必须注重提高自身的服务质量,中小企业 网站可建立企业邮箱、在线服务等交互功能,及时了解用户的情况,增进与用户的沟通,交 互时最重要的是能够及时回复用户所提出的问题,树立良好的服务形象和品牌形象,加强企 业的竞争能力。

3.4 及时更新网站内容

网站最重要的功能为产品展示。用户访问网站的主要目的是为了对的产品和服务进行深 入的了解,企业网站的价值也就在于灵活地向用户展示产品说明及图片甚至多媒体信息,过 时的产品信息或者产品信息不完善不仅无法促进销售,同时也影响用户的信心。

网站更新主要包括产品图片及说明文字。企业生产一种新产品或者一些通知都应及时更新, 更新的好处第一丰富了网页内容,让客户能经常看到新的东西,第二对搜索引擎排名也是很 有帮助,经常保持更新的网页在排名上有很大的优势。

3.5 注重网站的宣传推广

中小企业网站建成之后,宣传很重要,因此,企业在网站建设规划中就要考虑到网站的宣传 推广问题;

企业在网站设计中也要考虑网站推广问题,优化网站使网站与搜索引擎有很好的 亲和力,让网站在搜索引擎中有一个好的排名。

网站的推广方法很多,如:搜索引擎注册、建立链接、发送电子邮件、发布新闻、发布网络 、提供免费服务、使用传统促销媒介、利用博客、播客、威客等。企业可根据自身情况 选择一些加以组合使用,达成网站推广的目的。

4 结束语

总之,企业网站不是摆设,而是要从中获得效益。网站的制作不能只求美观,盲目攀比,而 是要根据企业经营的需要,构造适合自身特点的网站建设计划和模式,以最小的投入换取最 大的回报。只有把网站做成企业和用户之间的有效纽带,网站才能真正发挥作用。另外,企 业的网站还应该多关注自己特定的用户群,通过多种形式和用户保持沟通,吸引用户不断地 通过网站和企业进行交流,从而加深与用户的关系、更深层次地了解用户需求、为企业发展 提供服务。

小企业管理制度集合 第十三篇

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小企业岗位职责

小企业岗位职责

小企业中的岗位职责

一、董事长岗位职责

1、全面负责重大经营方针、战略目标的制定与决策;

2、召集董事召开董事会会议;

3、负责召集股东召开年度股东大会,并主持股东会议;

4、在任职期内负责法人治理结构的改进及实施; 5、全面监督管理体系的运行情况;

6、代表股东或董事会成员决定经营方向、注册资金、经营期限的决议;

7、按照

1月1日新的《中华共和国法》中赋予的责任、权限履行董事长工作职责。

二、总经理岗位职责

1、全面负责的日常经营管理工作;

2、负责编制年度预算计划,并实施;

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3、负责制定总体战略目标和年度经营计划,以实现的远景目标;

4、协助董事长制定的总体战略规划与发展目标;

5、负责组织结构的设置或建立健全管理体系; 6、审定、批准管理制度或相关规定; 7、审核、签发以名义发出的各类文件; 8、检查、督促和协调各部门的工作进展; 9、参与社会活动,处理各种事件或对外关系;

10、组织实施董事会决议或向董事会提出企业持续发展规划方案;

11、提升企业文化建设水平,提高企业知名度、信誉度和信任度。

三、综合办公室主任岗位职责

1、负责后勤事务的管理,并协调各部门的有效运行;

2、协助总经理做好总规划,为总经理提供有效的意见或建议; 3、完成总经理交给的各项工作与任务;

4、制定各项规章制度,以规范管理,提高工作效率;

5、负责文件收发,人事档案管理,相关客户档案管理;

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文档仅供参考

6、负责邮件分发,电话接听、纪录及客户接待;

7、负责协调与外部单位(、企业、事业单位)的关系;

8、规划、指导、协调部门内人员的工作,使部门工作高效运行; 9、对员工及其它相关部门进行行政监督,并考核其的工作质量及数量;

10、根据实际情况引入适合可行的管理模式,使实现总体战略目标;

11、负责人力资源的规划,并进行人员招聘、面试、培训、考核;

12、做好cis的相关工作,并为其提供持续改进方法。

四、市场部经理岗位职责

1、全面负责市场的管理与规划;

2、协助综合办制定市场部及市场管理的相关制度及条例;

3、组织市场部其它人员建立好市场交易与管理方面的档案; 4、对下属人员进行工作指导,并监督和考核其的工作质量及数量; 5、建立交易客户的档案系统和回访系统并进行管理; 6、收集同行交易市场潜在客户信息并进行建档管理;

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7、全国交易市场战略规划、产品供需信息、国家宏观政策及准入制度;

8、协助总经理的工作并为总经理做好参谋和助手;

9、管理市场部工作人员并监督管理制度的执行情况; 10、编制与扩大市场交易额有关的宣传与计划;

11、调查竞争对手与消费顾客的情况,并宏观经济与微观经济发展情况及顾客消费趋

向与水平,为总经理提供决策支持;

12、完成和上级领导交给的其它工作。

五、行政商务助理岗位职责

1、协助综合办公室主任做好后勤事务,包括:文件处理、接听并记录电话、接待来访顾客或潜在顾客、维护保养电脑、打印、复印等办公设备;

2、协助上级主管做好人力资源规划、需求预测,人事档案、文档管理;

3、管理内部相关的文件;

4、管理体系实际中存在的问题,并提出或改进原有的管理工作流程或管理制度及管理模式,使管理体系处于高效运行中;

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5、传达、贯彻、执行的管理制度并进行监督;

6、会务安排或做好会议纪录;

7、改进管理手段、优化工作流程、简化汇报程序、提高工作效率;

8、完成上级领导下达的其它工作任务。 六、综合联络员岗位职责

1、协助企业领导做好联络方面的工作,并执行联络计划;

2、负责企业的沟通与联络,并建立顾客综合信息目录或档案; 3、负责建立企业与顾客良好的关系与信誉体系; 4、处理企业与顾客发生的危机与潜在的危机;

5、改进企业信誉保障体系,并参与制定企业社会活动、新闻及传播计划;

6、负责有关市场沟通、联络、活动的策划与监督实施;

7、经常向领导反馈有关联络活动结果,并对市场策略提供意见或建议;

8、提供顾客关系及渠道开拓的联络与支持;

9、进行联络与信息档案的建立和管理; 10、完成企业领导交给的其它工作。

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七、文秘岗位职责

1、协助综合办公室主任做好后勤事务,包括:文件处理、接听并记录电话、接待来访顾客或潜在顾客、维护保养电脑、打印、复印等办公设备;

2、协助上级主管做好人力资源规划、需求预测,人事档案、文档管理;

3、管理内部相关的文件;

4、管理体系实际中存在的问题,并提出或改进原有的管理工作流程或管理制度及管理模式,使管理体系处于高效运行中;

5、传达、贯彻、执行的管理制度并进行监督; 6、会务安排或做好会议纪录;

7、改进管理手段、优化工作流程、简化汇报程序、提高工作效率;

8、完成上级领导下达的其它工作任务。

八、网站管理专员岗位职责

1、全面负责网站的维护与管理;

2、负责网络域名的申请与注册;

3、做好网站的安全管理,并提出更有效的防护方案;

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4、负责或协同工程师进行电子商务网站的开发;

5、负责或协同软件工程师做好网页设计,并整合最新的宣传图片及相关宣传资料;

6、负责管理其它电脑软件及系统维护工作;

7、负责网站产品宣传、、及重要信息的发布或更新;

8、负责互联网站上internet同类信息的收集、下载及管理; 9、完成上级领导交给的其它工作。 九、市场主管岗位职责

1、负责开具市场交易票据,并管理交易票据;

2、负责现场交易客户信息的收集、记录、管理; 3、协助市场部经理完成年度工作目标;

4、协助市场部经理做好市场管理,并及时提出改进意见或建议,从而使市场总体管理体系科学、健康、高效的运行;

5、做好市场交易顾客满意度调查,并进行回访和记录;

6、执行并监督市场管理相关制度的执行情况;

7、建立好交易票据档案,交易客户档案及相关档案并进行管理;20xx年4月19日

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8、杜绝场外交易,场内开具交易票,并进行监督,防止不符合规定要求的车进行交易,如:走私车、报废车及其它特种车及法律法规严格禁止的机动车辆;

9、完成上级领导交给的其它工作。

十、市场出纳岗位职责

1、协助财务主管做好财务管理的有关工作;

2、协助会计做好会计帐务有关工作;

3、负责现金、票据及银行存款的保管、出纳和记录工作;

4、建立现金日记帐,银行存款日记帐,审核现金收付单据; 5、积极配合开户行作好对帐、报帐工作; 6、配合各部门办理电汇、信汇等有关手续; 7、开具销售发票并进行保管、存档管理; 8、办理有关税款的申报及缴纳; 9、负责编制有关税务报表及统计报表; 10、

11、办理与税务有关的其它事务;

完成上级领导交给的其它工作。

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十一、助理岗位职责

1、协助领导做好方面的工作,并执行计划;

2、负责客户的沟通与联络,并建立客户综合信息目录或档案;

3、负责建立与客户良好的关系与信誉体系; 4、处理与客户发生的危机与潜在的危机;

5、改进信誉保障体系,并参与制定新闻及传播计划;

6、负责有关市场活动的策划与监督实施;

7、经常向领导反馈有关活动结果,并对市场策略提供意见或建议;

9、进行档案的建立和管理;

10、完成交给的其它工作。

十二、场地主管岗位职责

1、负责交易市场的场地管理和维护;

2、协助市场部经理共同实现的年度工作目标;

3、完成市场部经理交给的日常工作任务,实现管理体系协同高效运行;

4、做好交易场地文明、洁净等场地卫生工作;

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5、经常检查场地各种设施的安全、有效情况;

6、负责场地各种指示标志牌及消防安全设施的建设或改进;

7、做好场内车辆的注册登记与看管;

8、为交易双方顾客提供有关政策、法律、法规及相关信息咨询;

9、完成及上级领导交给的其它事务、工作。

十三、财务专管员岗位职责

1、全面负责日常财务的管理工作,包括出纳的相关工作:

做好现金、票据及银行存款的保管出纳和记录; 建立现金日记帐、银行存款日记帐、审核现金收付单据; 积极配合开户行做好对帐、报帐工作; 配合各部门办理电汇、信汇等有关手续; 发票的开具及保管;

协助会计做好各种帐务处理工作; 办理税款申报及缴纳; 编制有关税务报表及统计报表; 办理与税务有关的其它事务;

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2、协助综合办制定财务方面的相关管理制度及有关规定,并监督执行;

3、负责资金调配、成本核算、会计核算和工作;

4、负责资金、资产的管理工作;

5、预测、监控可能会对造成经济损失的重大社会及公益活动;

6、协助领导做好企业与外部的沟通与协调工作; 7、完成上级交给的其它日常事务性工作。

十四、财务主管岗位职责

1、全面负责日常财务的管理工作,包括出纳的相关工作:

做好现金、票据及银行存款的保管出纳和记录; 建立现金日记帐、银行存款日记帐、审核现金收付单据; 积极配合开户行做好对帐、报帐工作; 配合各部门办理电汇、信汇等有关手续; 销售发票的开具及保管;

协助会计做好各种帐务处理工作; 办理有关税款申报及缴纳; 编制有关税务报表及统计报表;

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办理与税务有关的其它事务;

2、协助综合办制定财务方面的相关管理制度及有关规定,并监督执行;

3、负责资金调配、成本核算、会计核算和工作;

4、负责资金、资产的管理工作;

5、预测、监控可能会对造成经济损失的重大经济活动;

6、协助总经理做好与外部的沟通与协调工作; 7、完成上级交给的其它日常事务性工作。

【篇2:中小型岗位职责】

各岗位职责 ceo

一、向董事会负责,全面组织实施董事会的有关决议和规定,全面完成董事会下达的各项指标。

二、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。

三、根据董事会的要求确定的经营方针,建立的经营管理体系并组织实施和改进,为经营管理体系运行提供足够的资源。

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四、主持的日常各项经营管理工作,组织实施年度经营计划和投资方案。

五、负责召集和主持董事会会议,协调、检查和督促各部门和所属的工作。 六、根据市场信息,不断调整的经营方向,使持续健康发展。 七、负责倡导投资的企业文化和经营理念,塑造企业形象。 八、负责各类信息管理系统的建立及信息资源的配置。 九、签署日常行政、业务文件,保证经营运作的合法性。 十、负责及所属各的风险防范工作。

十一、负责确定的年度财务预、决算方案,利润分配方案和弥补亏损方案。

十二、负责主持的基本团队建设、规范内部管理。

十三、负责召集、主持办公会议,检查、督促和协调各部门的工作进展,主持召开行政例会、专题会等会议,总结工作、听取汇报。

十四、负责处理重大突发事件。

十五、负责审查批准年度计划内的经营、投资、改造、新建项目和流动金贷款,使用、贷款担保的可行性报告。

十六、负责弥补管理漏洞,杜绝员工违法犯罪行为,安排法律顾问对的法律事务作出及时、适当处理。

十七、负责决定组织体制和人事编制,决定各职能部门职员的任免、薪酬、奖惩,建立健全统一、高效的组织体系和工作体系。

十八、其它有利于发展的职责。 coo

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一、向ceo负责,全面协助ceo组织实施董事会的有关决议和规定,全面协助ceo完成董事会下达的各项指标。

二、协助ceo主持的日常各项经营管理工作,组织实施年度经营计划和投资方案。

三、负责协调、检查和督促各部门和所属的工作。

四、负责执行ceo授权签署的日常行政、业务文件等工作,保证经营运作的合法性。

五、负责协助ceo落实基本团队建设、规范内部管理。

六、负责组织召开各板块相关工作会议,确保各板块工作有序推进。 七、负责体系建设工作,确保各项执行高效受控。

八、负责参与整体策划,健全各项管理制度,完善运营管理。

九、负责推广产品,组织完成整体业务计划。 十、协助ceo推进财务、行政、人力资源、运营等的管理。

十一、负责协调各部门工作,建立有效的团队协作机制,维持并开拓各方面的外部关系。

十二、负责管理整体绩效工作。 cto

一、向ceo负责;

二、参与制定发展战略、年度经营计划和预算方案;

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三、组织研究行业最新产品的技术发展方向,主持制定技术发展战略规划;

四、管理的整体核心技术,组织制定和实施重大技术决策和技术方案; 五、及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况;

六、领导分管部门制度并组织实施年度工作计划,完成年度任务目标;

七、主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作; 八、研究决策技术发展路线,规划产品;

九、指导、审核项目总体技术方案,对各项目进行最后的质量评估;

十、与用户进行技术交流,了解用户在技术与业务上的发展要求,并解答用户提出的与产品技术相关问题;

十一、对潜在或具体的项目、用户进行跟踪,管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判;

十二、制定技术人员的培训计划,并组织安排其它相关人员的技术培训。

cfo

一、在董事会和总经理领导下,总管会计、报表、企业预算体系建立、企业经营

计划、企业预算编制、执行与控制工作。

二、组织协调企业财务资源与业务规划的匹配运作,

财务战略规划的制定与实施。

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三、负责制定利润计划、投资计划、财务规划、开支预算或成本费用标准。

四、建立健全内部核算的组织、指导和数据管理体系,以及会计核算和财务管理 的规章制度。

五、建立企业内部会计、审计和内控制度,

完善财务治理、财务控制和会计机构, 对会计人员实施有效管理。

六、负责现金流量管理、营运资本管理及资本预算、企业分立或合并相关财务事宜、企业管理、企业资本变动管理(管理者收购、资本结构调整)等。

七、会同经营管理部门开展经济活动,组织编制财务计划、成本计划,努力

降低成本、增收节支、提高效益。

八、监督遵守国家财经法令、纪律和董事会决议。

九、负责与财税部门联系,落实财税政策。十、完成董事会和总经理交办的其它工作。

部门负责人

一、统筹管理部门职责范围内所有事宜。

二、对分管本部门副总直接负责。

三、负责本部门工作职责范围内的各项工作的组织管理。

四、负责本部门工作计划的制定并统计完成情况,找出存在的问题及时解决。

五、负责本部门工作职责范围内工作职责范围内各项工作书

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面文件的审核、审定工作。 六、负责本部门工作职责范围内所有员工的考评工作,参与本部门人员编制设定、录用、招聘、转正、解聘工作。

七、改进部门人力资源的质量,对本部门人员培训提出意见;

八、负责指导、管理本部门工作团队,对部门工作绩效负责;

在工作中督导、培养下属,对本部门员工进行工作积极性的调动、工作心态的端正等沟通工作。 九、负责本部门与内部其它部门的联系、对接及沟通工作。

十、负责组织本部门工作职责范围内与外部单位的联系、协调和沟通工作。

十一、负责向分管总经理反应工作的有关情况和信息。 十二、负责或组织搜集、整理与工作相关的资料和信息。

十三、协调部门成员同管理层的意见沟通,协调本部门内成员之间的合作和本部门同其它部门的合作,维持团队合作精神;

十四、服从领导安排并完成上级领导交办的各项工作任务。

小组负责人

岗位说明书

财务主管岗位说明书 岗位名称:财务主管

直接上级:财务总监/财务副总 所属部门:财务部

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直接下属:会计/出纳/成本专员 岗位编号:

学历要求:本科及以上学历 岗位职责:

1、贯彻执行国家的有关财会法,审核的原始单据和办理日常的会计业务;

规划的财会制度。 2、全面负责的财务会计工作。

3、负责编制财务会计报表,在规定时间内送至上级领导审阅。

4、审核财务收支计划,协调、组织实施。

5、检查财务收支计划和预算执行情况,保证收支平衡。

6、拟定财务会计制度、规定和相关办法;

解答财务会计法规制度在执行中存在的问题和异常。

7、编制、核算每月的工资、奖金发放表;

编制销售的记账凭证,登记会计帐薄。 8、调查、研究、发现、解决财务管理方面存在的问题,在资金管理、成本费用管理方面,推广应用先进的管理方法。

9、综合财务成本和资金计划完成情况,总结经验,提出改进意见。

10、监督检查财务收支和其它经济活动,维护财经纪律。 11、按照要求保管财务及合同。 12、承办总经理和财务总监搅拌的其它工作。 13、对财务工作质量负责。

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14、对本部门各岗位履行职责的程度负责。

15、对财务相关管理制度的制定、执行、落实负责。

16、对财务人员业务水平的不断提该负责。

任职资格:

1、会计学、财务管理、税务管理等相关财务专业,大专以上学历。

2、5年以上财会相关工作经验,3年以上本行业或相近行业财务管理经验。 3、熟悉本行业相关财务制度。

4、掌握最新的互联网相关企业会计制度,具有先进的财务管理概念。

5、具有优秀的领导能力,出众的人际交往和社会活动能力。 6、善于沟通协调,责任心和事业心强。

7、亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、沟通能力强。

8、有很强的感召力和凝聚力以及果断精炼的决策判断力。 9、工作态度积极乐观,具有良好的职业精神和职责道德操守。 10、有担当。

【篇3:小会计岗位职责】

小会计岗位职责

职责一:小会计岗位职责

(1)具体负责本企业的财务与会计的日常管理工作。

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(2)组织制定本企业的各项财务与会计制度,并监督其贯彻执行。

(3)编制本企业的财务成本计划、资金筹措计划,并监督其落实。

(4)会同有关部门拟定企业各项固定资产的投资方案和流动资金定额。

(5)负责企业各种税费的计算和缴纳工作。

(6)负责企业各项财务工作。

(7)参加企业有关生产经营管理会议,参与有关经营预测、决策和各部门业绩考评工作。

(8)参与拟定和审核经济合同、协议和其它经济文件。

(9)负责向本企业领导报告企业的财务状况和经营成果,审查对外提供的财务报告。

(10)领导交办的其它与财务、会计有关的管理工作

职责二:小会计岗位职责

1.按规定的会计科目设置总帐,进行会计分录、汇总凭证、登记总帐和明细帐,做到帐证、帐帐、帐表相符;

2.负责全部记帐凭证的复核和检查,按权责任发生制原则处理各期、各部门分摊费用、成本;

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3.负责签收出纳移交的全部收付款凭单,并进行复核和审查;按月盘点出纳现金库存,并作出恰当处理;

4.负责审核各部门交来凭单;

按月追收各部门应交财务凭单;对收到的各项报表进行复核、整理、编制汇总报表; 5.负责按月审核编造各部门人员工资;

6.负责按月核对往来帐户,及时处理已明确的差异数据;

7.负责对会计凭证进行整理归档;

8.负责销售增值税专用发票管理;协助主管办理各项税务事项和相关部门的财务事项;

9.积极完成领导交办的其它工作

职责三:小会计岗位职责

1.负责财务管理工作。

编制各项财务收支计划;审核各项资金使用和费用开支;办理日常现金收付、费用报销、税费交纳、银行票据结算,保管库存现金及银行空白票据,按日编报资金日报表;做好筹工作;处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系,依法纳税。

2.负责会计核算工作。

遵守国家颁布的会计准则、财经法规,按照会计制度,进行会计核算;编制年度、季度、月份会计报表;按照

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会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账,及时记账、结账、对账,做到日清月结,账账相符、账实相符、账表相符、账证相符;管理好会计档案。

3.负责成本核算和成本管理。

设置成本归集程序和成本核算账表,做好成本核算,控制成本支出,收集登记汇总各项成本数据资料,及时、正确地为成本预测、控制、提供资料;按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项,健全各项统计数据。

4.建立经济核算制度,利用会计核算资料、统计资料及其它有关的资料,定期进行经济活动,判断和评价企业的生产经营成果和财务状况,为领导决策提供依据。

5.配合内部审计。

根据上述工作范围和职责,为加强财务管理,特制定本制度。

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小企业管理制度集合 第十四篇

【摘 要】自改革开放我国实行市场经济以来,中小企业在共和国近三十几年的经济发展中起到了中流砥柱的作用。近年来,随着经济全球化的加剧,市场竞争日益激烈,中小企业成本管理中存在的问题逐渐暴露,面对与日俱增竞争压力,它们又将何去何从呢?

【关键词】成本管理;成本作业法;思路;对策

中小企业发展到一定程度后,构建一个适合自身特点的组织管理体制就成为一个重要课题,成本管理则是其中的重要组成部分。

一、目前,我国中小企业的成本管理存在众多问题

1.企业的成本结构了解不全面,不透彻

成本管理信息是企业经营者了解企业成本构成的重要手段,同时更低的成本也是企业取得竞争优势的途径之一。中小企业成本管理必须了解、本企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程度、服务对象、工资资产项目的同时,还应控制成本要素及其相互之间的影响,并做出明确的规定和约束。但是传统的成本管理组织体制使成本结构不够全面与完善,只是单纯的划分了固定成本、变动成本,直接成本、间接成本、可控成本、不可控成本等等。这有助于管理和控制企业成本,但无法以整体的观点了解和企业的成本构架,没有明确指出成本管理的组织体制中成本与数量,长确与短期、局部与整体的关系等等,从而导致企业经营者对本企业成本管理体制的成本信息了解不全面、不透彻。

2.成本管理方法落后

随着信息时代的到来,用友、金碟、速达等会计软件广泛应用于企业会计核算。事实上各类会计软件功能大同小异,主要体现于记帐、算帐、报帐、数据存储,计提折旧、存货计价以及成本计算。但目前中小企业会计电算化仅限于会计会计凭证录入、帐薄登记和会计报表编制,没有真正体现出在会计控制、、预测及决策方面的信息反馈和管理作用,从而导致信息处理无法满足现代成本控制的要求,现代化的成本控制更无从谈起。

同时,许多中小企业只注重生产过程中的成本管理,忽略了供销过程中的成本以及事前成本。成本决策,可有可无,成本计划的科学性,弹性过大。过多注重财务成本,忽视了产品投产前的设计及销售成本。

3.成本管理侧重宏观需求,缺乏市场观念

成本管理作为企业的一项综合管理,其主体是企业,动力来源于企业自身经营管理的需求。实际上大部分中小企业并未意识到这一问题所在,成本管理侧重于宏观市场需求,忽略了成本管理对企业的实际作用。中小企业成本管理目前仍仅限于国家及有关部门颁布的相关法律法规的执行,应付财务部门的检查及避税。

低成本意味着较少的资源换取更多的利润,更高效率,但未必高效益,产量越高,单位产品成本越低,假定销量不变,成本的降低就被单纯认为了效益增加,形成了为降低成本而进行成本管理的错误认识,从而导致“高低高”(高产量,低成本,高销量)成本管理理念形成。

4.管理者理理念落后,员工素质不高

企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行与发展。大部分经营者在成本管理中经验不足,管理理念不能适应现代市场竞争的需要,往往采用简单的成本核算方法,不能对企业成本进行全方位的监控,成本失真,成本信息真实度不高,直接结果便是决策失误,成本增加。

企业员工素质偏低也制约着企业成本控制。中小企业员工大多文化程度不高。工作期限不定,以及廉价劳动力的利益驱使,更大程度上经营者不愿意进行员工素质的后期培训,员工素质得不到提高,致使企业无法采用先进技术,先进的管理方法得不到贯彻,造成企业资源浪费大,管理落后的经营困境。

二、我国企业成本管理现状形成的原因

1.企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应

成本管理是企业经济管理的重要组成部分,它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面:一是我国产品买方市场的建立;二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。

随着市场格局从卖方市场向买方市场转变,产品成本结构也随之发生变化,生产性费用所占的比重下降,流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,这也就无法适应现代成本管理的需要。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征,计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快,并且具有储存功能,信息反馈速度快,可以增强业务处理能力,对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算,有效地实施成本控制,全面地考核、成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化,仍然依靠传统的手工操作,这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求了。

2.中小企业企业管理者的素质不高,市场观念淡薄,经营管理不善

市场经济体制与计划经济体制截然不同,在传统的计划经济体制下,企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体,这在一定程度上影响了其主观能动性的发挥。而在市场经济条件下,企业是以市场而不再以的指为导向,而有些管理者未适应外部经济环境的变化,树立市场竞争观念,企业人心涣散,无法加强成本管理。

3.缺乏成本约束激励机制

企业不能严格执行成本管理制度,而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表,这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理,而且会破坏市场经济的正常运行。同时,对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制,去调动管理者和广大职工的积极性。

4.企业的技术水平制约了成本的降低

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,企业管理者为了改进产品成本,就需要不断地提高技术水平。但是一些中小企业领导对技术创新的兴趣不高,原因是技术创新的收益期较长,也就是说技术开发往往减少本期利润,但不一定能增加本会计期内的利润。加之当前经济形势复杂多变,高投入,短期内的低回报对中小企业的而言风险极高,经营者不愿意承担这种压力。

小企业管理制度集合 第十五篇

为了创造一支以利益至高无上为准则,建立高素质、高水平的团队,更好地服务于每一位客户,制定了以下严格的管理规章制定,望每一位员工都自觉遵守:

一、准时上下班,不得迟到,不得早退,不得旷工。

二、工作期间不可因私人情绪影响工作。

三、员工应在每天的工作时间开始前和工作结束后做好个人工作区内的卫生保洁工作,保持物品整齐,桌面清洁。

四、上班时不应无故离岗、串岗,不得闲聊、嬉戏打闹、赌博喝酒、睡觉、做个人私事而影响的形象,确保办公环境和车间环境的安静有序。

五、员工本着互尊互爱、齐心协力、吃苦耐劳、诚实本分的精神,尊重上级,有何正确的建议或想法用书写文字报告交与上级部门,将做出合理的回复。

六、服从分配、服从管理、不得损坏形象、透漏机密。

七、认真耐心听取每一位客户的建议和投诉,损坏财物者照价赔偿。

八、员工服务态度:使用标准的专业文明用语,做好积极、主动、热情、微笑及训练有素的、语速和语调的服务。

九、电话接听:遵守电话使用规范,工作时间应避免私人电话。如确实需要,应以重要事项陈述为主。

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小企业管理制度集合 第十六篇

各有关单位:

为促进创业创新企业发展,规范引导基金管理,我们制定了《市中小企业创业投资引导基金管理细则》,现予印发,请遵照执行。

特此通知。

市财政局 市经济和信息化委员会

市中小企业创业投资引导基金管理细则

第一章 总则

第一条 为促进创业创新企业发展,规范引导基金管理,根据《市促进中小企业发展条例》、《市中小企业发展基金管理办法》(京财经一〔20xx〕305号)及有关法律法规和政策,制订本细则。

第二条 市中小企业创业投资引导基金(以下简称“引导基金”)是由市设立并按专业化、市场化方式运作的政策性基金,是市中小企业发展基金的组成部分,主要通过参股方式,吸引社会资本共同发起设立创业投资企业(以下简称“参股创投企业”),由参股创投企业向天使期、初创期、早中期中小企业投资。

第三条 中小企业的划型标准,按照《工业和信息化部、国家、国家发展和改革委员会、财政部关于印发〈中小企业划型标准规定〉的通知》(工信部联企业[20xx]300号)执行。

天使期、初创期中小企业是指同时满足中小企业划型标准和如下条件的企业:成立时间不超过3年,职工人数不超过200人,直接从事研究开发的科技人员占职工总数的20%以上,资产总额不超过20xx万元币,年销售额或营业额不超过3000万元币。

早中期中小企业是指同时满足中小企业划型标准和如下条件的企业:职工人数不超过500人,资产总额不超过2亿元币,年销售额或营业额不超过2亿元币。

第四条 引导基金的宗旨是创新资金扶持方式,发挥财政资金的杠杆放大效应,不以盈利为主要目的,引导社会资本投向符合本市城市功能定位和相关产业政策导向的中小企业,特別是处于天使期、初创期、早中期的科技型、创新型中小企业,弥补单纯通过市场配置创业投资资本的市场失灵和资金量不足问题。

第五条 引导基金从市中小企业发展基金中安排。引导基金投资运作可采用参股创投企业和跟进投资〔具体办法另行制定)等方式,参股创投企业可包括制或法律规定的其他企业组织形式设立。

第二章 引导基金组织架构及其职责

第六条 市中小企业发展基金联席会议(以下简称“联席会议”)负责引导基金使用的决策和监管;市中小企业服务中心代表作为引导基金的名义出资代表,对参股创投企业行使股东权利,承担股东义务;引导基金的日常管理机构(以下简称“基金管理机构”)可通过设立或公开选择的方式确定。

第七条 联席会议履行下列职责:

(一)决定引导基金的投资方向、投资原则;

(二) 向社会公开征集合作机构;审定评审专家组建方案及评审规程,根据专家意见,确定引导基金合作对象;

(三)审定引导基金参股设立创投企业的方案;审定引导基金股权退出方案;

(四)审定引导基金年度计划和中期规划;

(五)指导、监督基金管理机构的管理工作;

(六)委托中介机构对引导基金使用情况进行评审、跟踪和绩效考核;

(七)决定引导基金其他重大事项。

第八条 基金的名义出资人,履行下列职责:

(一)受联席会议委托,对引导基金进行监督、管理;

(二)以出资额为限对引导基金参股创投企业行使股东或者有限合伙利义务,向参股创投企业委派董事、监事或合伙企业中投资决策人选;

(三)委托基金管理机构进行运营管理,建立基金评审专家库;

(四)组织开展政策研究、宣传推广及业务创新等活动;

(五)联席会议交办的其他工作。

第九条 基金管理机构履行下列职责:

(一)负责基金日常管理、议事规则等制度建设,按照基金投资项目评审规程,对合作社会投资机构的申报方案进行初审和尽职调查,上报联席会议;

(二)组织实施联席会议审定通过的投资方案;

(三)向名义出资人推荐参股创投企业的董事、监事或合伙委员会成员人选,并报联席会议审定;

(四)协调、监督子基金的运营管理,定期进行统计,按季度、年度出具基金运营报告,组织社会中介机构对子基金进行年度专项审计;

(五)建立重大事项报告制度,及时向联席会议报告基金重大业务事项、重大财务事项以及其他对基金产生重大影响的信息。有下列事项之一的,应当报请联席会议批准:

1、提前终止基金合作;

2、基金合并或转换运作方式;

3、更换基金管理人或出资人;

4、基金合同的重大修改;

5、代表名义出资人行使股东或出资人表决权的事项。

(六)设置专职部门和人员进行基金管理,建立健全风险管理制度和内部控制机制,规范业务操作流程,有效控制基金风险,接受委托人的监督;

(七)联席会议及名义出资人交办的其他工作。

第十条 引导基金应选境内商业银行作为资金托管银行。

第三章 引导基金运行方式

第十一条 引导基金按照“引导、市场运作,科学决策、防范风险”的原则进行投资运作。充分发挥合作创业投资团队发现投资项目、评估投资项目和实施投资管理的作用,不干预参股创投企业的具体投资经营决策,但如参股创投企业未按《投资人协议》、《章程》等约定的投资地域、投资行业、投资阶段进行投资,或出现其他违背规定的投资行为,引导基金名义出资人派出的董事有权行使一票否决权。

第十二条 引导基金参股设立创投企业的流程如下:

(一)公开征集。确定引导基金征集工作方案,面向社会公开征集引导基金合作创业投资机构。

(二)机构申报。拟合作的创业投资机构按要求提交拟设立参股创投企业的投资方案及其他证明文件。

(三)专家评审。组织专家对上述投资方案进行评审,提出推荐意见。

(四)尽职调查。基金管理机构自行或委托第三方对评审通过的投资机构进行尽职调查,提出合作方案。

(五)决策公示。联席会议根据评审意见和尽职调查报告,审核同意拟合作创投机构名单后,进行社会公示,公示期为7个工作日。对公示期间发现问题并已核实的申报机构,

引导基金不予合作。

(六)实施方案。由名义出资代表与合作创业投资机构签署相关法律文件,由基金管理机构协调、监督参股创投企业履行工商登记手续。

第十三条 满足以下条件的创业投资机构作为发起人发起设立创投企业时,可以申请引导基金参股:

(一)主要从事创业投资或创业投资管理活动,最近3年内受托管理的创业投资资金不低于2亿元币;拟与引导基金合作设立的参股创投企业的股东构成明确,且第一大股东实缴资本不低于5000万元币(或等值外币);

(二)有明确的设立方案,包括注册资本、股东构成、投资地域、投资领域、投资阶段、内部管理制度等;

(三)具有对本市中小企业的投资经验或丰富的项目储备;至少有3名具备5年以上创业投资或相关业务经验的专职高级管理人员;

(四)至少有3个对中小企业投资的成功案例,即投资所形成的股权年平均收益率不低于20%,或股权转让收入高于原始投资20%以上;

(五)具有严格合理的投资决策程序和风险控制制度,建立健全市场化的激励机制;按照国家企业财务、会计制度规定,有健全的内部财务管理制度和会计核算办法;管理和运作规范,无受行政主管机关或司法机关重大处罚的不良记录;

(六)拟担任参股创投企业的基金管理,应作为参股创投企业的出资方之一,且出资额度不少于参股创投企业注册资本的1%。

第十四条 引导基金参股比例一般不超过30%,且不成为第一大股东。对专门投资天使期、初创期企业的创业投资机构,可适当提高参股比例,但最高不超过40%。与其他资金共同设立参股创投企业时,资金合计参股比例不超过40%。

第十五条 引导基金的闲置资金仅限于存放银行、购买国债等保证本金安全的方式。引导基金安排管理费用从公共财政预算资金列支,参考相关标准核定。

第四章 参股创投企业运作

第十六条 引导基金参股创投企业应遵循下列原则:

(一)按有关规定经工商行政管理部门登记,在备案主管部门备案;

(二)投资地域:投资京津冀地区的天使期、初创期、早中期创新型中小企业的投资额比例不得低于全部投资额的70%,且投资于地区不得低于全部投资额的50%;

(三)投资阶段:投资于天使期、初创期创业企业的投资额比例不得低于全部投资额的50%;

(四)投资方向:符合本市城市功能定位和相关产业政策、产业投资导向;

(五)对单个企业的投资不得超过参股创投企业资本总额的20%;

(六)不得对已在二级市场上市、挂牌等企业进行股权投资,但是所投资的企业上市或挂牌后,参股创投企业所持股份的未转让部分及其配售部分不在此限;

(七)不得投资于其它创业投资企业。

第十七条 参股创投企业不得从事下列业务:

(一)吸收或变相吸收存款、贷款、拆借;

(二)期货及金融衍生品交易;

(三)抵押和担保业务;

(四)房地产投资;

(五)赞助和捐赠;

(六)创投企业管理部门禁止从事的其它业务。

第十八条 基金管理机构对参股创投企业未按本细则第十五条、第十六条规定开展投资业务的,要求参股创投企业进行调整;协调无效的,报请联席会议同意后,将引导基金从参股创投企业中退出。

第十九条 参股创投企业经营期限最长为10年。

第五章 引导基金退出

第二十条 引导基金遵循市场规则,与社会投资机构共担风险、共负盈亏,其出资形成的股权(或合伙人出资份额\一般情况下与社会投资机构同股同权、同进同退。引导基金可通过股权转让、减资、清算、参股创投企业收购等方式退出。

第二十一条 参股创投企业应当在《投资人协议》和《章程》中明确下列事项:

(一)未经引导基金同意,其他股东不得先于引导基金退出,不得转让其部分或全部股权;

(二)有下述情况之一的,引导基金可无需其他出资人同意选择退出,且按引导基金实际出资额及银行同期贷款基准利率核定退出本息:

1.签订投资人协议后3个月以上,参股创投企业未按规定程序和时间要求完成设立或增资手续的;

2.引导基金出资拨付参股创投企业账户6个月以上,参股创投企业未开展投资业务的;

3.参股创投企业未按《投资人协议》和《章程》约定出资额投资的;

4.参股创投企业管理机构或锁定的主要成员发生实质性变化,未得到引导基金认可的;

5.参股创投企业超过约定存续期限仍有项目未退出的。

第二十二条 引导基金投资形成的股权退出时,需报请联席会议批准同意。

第二十三条 引导基金投资收益包括账户存款利息、股东分红、股权转让回报等,可用于弥补投资损失,相关税费开支、滚动使用等。引导基金收益在存续期内滚动使用,需经联席会议批准,并作增加引导基金规模处理。

第二十四条 参股创投企业到期后应按《投资人协议》和《章程》规定进行收益分配和清算。引导基金以实际出资所占股权比例获取本金和收益,并按收益的20%分配给基金管理。参股创投企业发生破产清算时,按照法律程序规定顺序进行清偿。清算后佘额上缴引导基金专户。

第二十五条 引导基金到期清算后,本金及投资收益上缴市中小企业发展基金专户。

第六章 监督管理

第二十六条 建立引导基金核算制度。引导基金专户管理应当以实际发生的业务活动为依据,真实记录、反映基金专户的资金收缴、拨付和结存,定期统计、、汇总、编制基金运行情况报告,基金决算,会计报表等。

第二十七条 建立引导基金运营管理信息系统,对引导基金运营情况进行动态监督。参股创投企业于完成一个企业投资后的10日内在平台系统填报被投企业相关信息材料,

以后定期填报;基金管理机构对信息填报完真实性、时效性、完整性等情况进行督查。

第二十八条 市财政局、市经济信息化委定期或不定期对基金管理机构履职情况和基金使用情况进行监督检查,必要时可委托社会中介机构进行审计或评估。

第二十九条 引导基金实行专业化、市场化、规范化运营管理,明确政策导向和支持重点。对于违反规定使用、虚报、冒领、截留、挪用基金等违反财经法律法规的行为,依照《财政违法行为处罚处分条例》等相关法律法规规定进行处理。构成犯罪的,移交司法机关依法处理。

第七章 附则

第三十条 本细则由市财政局、市经济信息化委负责解释。

第三十一条 本细则自公布之日起实施。市发展和改革委员会、市财政局关于印发《市中小企业创业投资引导基金实施暂行办法》〔京发改〔20xx〕1167号)同时废止。

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摘 要:文章列举并了现在中小企业在发展中财务 管理方面存在的问题,并针对这些问题提出了解决的对策。

关键词:中小企业;

财务管理;

问题;

对策

中图分类号:F275  文献标识码:A  文章编号:1007—6921(20xx)22—0156—02 

20xx年新会计准则的颁布表明了财务管理的核心地位。但目前,在我国的一些中小企业中, 有部分企业忽视财务管理为核心的概念,管理思想僵化落后,使企业管理局限于生产经营型 管理格局之中,企业财务管理的作用没有得到充分发挥。另外由于受宏观经济环境变化和体 制的影响,中小企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。如政策的“歧视”使中小企业与大型 企业不能公平竞争;

地方行业管理部门大量的干预,使中小企业的财务管理目标短期化 ;

财务管理受企业领导的影响过大等。

1 中小企业财务管理存在的问题

1.1 困难,资金严重不足

目前我国中小企业初步建立了较为、渠道多元的体系,但是,难、担保难仍然 是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因为:①负债过多,风险大,造成中小企业 信用等级低,资信相对较差。②国家没有专设中小企业管理扶持机构,国家的优惠政策未向 中小企业倾斜,使其长期处于不利地位。③大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统 观念和行政干预的影响,使其贷款不够热心。④中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款 服务的金融中介机构和贷款担保机构。

1.2 投资能力较弱,且缺乏科学性

①中小企业投资所需。银行和其他金融机构是中小企业资金的主要来源,但中小企 业吸引金融机构的投资或借款还是比较困难的。银行即使同意贷款,也会因高风险、高贷款 利率,增加了中小企业的成本。②追求短期目标。由于中小企业的自身规模较小,贷款 投资所占的比例比大企业多得多,所面临的风险也更大,所以它们总是尽快收回投资,很少 考虑自身规模。③由于中小企业财务管理落后,缺乏科学的财务预测、决策、预算、, 容易进行盲目投资,投资方向难以把握。

1.3 财务控制薄弱

①对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好,造成现金闲置 ,未参加生产周转;

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1.4 管理模式僵化,管理观念陈旧

①中小企业典型的管理模式是所以权与经营权的高度统一,企业的投资者同时也是经营者, 这种式势必给企业的财务管理带来负面影响。中小企业有相当一部分属于个体、私营性质, 在这些企业中,企业领导者集权现象严重,并且对应财务管理的理论方法缺乏应有的认识研 究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。企 业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的性。②企业管理者的 管理能力和管理素质差,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因,没有将财务管 理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中 应有的到位和作用。

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我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以, 为了更好的解决问题,须从、市场和企业三方面入手。具体方法如下:

2.1 要加强相关法律法规建设,尽快制定或完善有利于中小企业发展的政策

中小企业的经营规模小。抵御市场风险的能力差、资金经营的能力差等决定了它通过市场融 资资信很低的特点。这从客观上要求国家通过稳定的机制给予适当的扶持。世界上许多 国家都制定了针对中小企业发展的法律、法规及优惠政策,如日本的《中小企业基本法》、 美国的《中小企业法》等。在这方面我们应该借鉴国际经验,成立中小企业基金。包括特定 用途基金、担保基金、风险投资基金等,其资金来源可以是各级金融机构及中小企业的 入会费,在管理上实行基金封闭运行,集中支持中小企业的发展;

加快建立中小企业信用担 保体系。中小企业信用担保是以服务为宗旨的中介组织,不能以盈利为主要目的,担保费的 收取,不能以增加中小企业的成本为代价。要把建立信用担保制度和建立其他社会化服 务体系(如中小企业资信评估机构,中小企业投资及信息服务机构,中小企业联合会等) 结合起来,为中小企业提供形式多样的服务。

2.2 企业投资要面向市场

对投资项目进行可行性研究,正确进行投资决策,努力降低投资风险,以对内投资方式为主 。对内投资主要有以下几个方面:①对新产品试制的投资;

②对技术设备更新改造的投资;

③人力资源的投资。中小企业在积累的资本达到一定的规模之后,可以搞多元化经营,把鸡 蛋放在不同的篮子里,从而分散投资风险;

应规范项目投资程序。当中小企业在资金、技术 操作、管理能力等方面具备一定能力之后,可以借鉴大型企业的普遍做法,规范项目的投资 程序,实行投资监理,对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施;

另外要注意实施跟进战 略,规避投资风险;

还可以由出面成立专门为中小企业服务的投资协会。协会的目的在 于,通过专家理财为社会上的富余资金寻找投资渠道。投资协会不仅向初创的中小企业提供 资金,而且参与企业的经营管理,并为其投资的中小企业提供专业性的服务。

2.3 强化资金管理,加强财务控制

提高认识,把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容,贯彻落实到企业内部各个职 能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的各方面,企业经营者应转变观念,认识到管 好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责,而是关系到企业的各个部门、各个生产经营 环节的大事。所以要层层落实,努力提高资金的使用效率,使资金运用产生最佳效果。为此 ,首先要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产,以免 导致困难。其次,准确预测资金回收和支付的时间。再次,合理地进行资金分配, 流动资产和固定资产的占有应有效配合。而后加强财产控制。建立健全财产物资管理的内部 控制制度,在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序,堵住漏洞,维护安 全。定期检查盘点财产,督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。最后加强对存货 和应收账款的管理。加强存货管理,尽可能压缩过时的库存物资,避免资金呆滞,并以科学 的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理,对赊销客户的信用进行调研评定, 定期核对应收账款,制定完善的收款管理办法,严格控制账龄。对死账、呆账,要在取得确 凿证据后,进行妥善的会计管理。

2.4 加强财会队伍建设,提高企业全员的管理素质

目前,不少中小企业会计账目不清,信息失真,财务管理混乱;

企业领导营私舞弊、行贿受 贿的现象时有发生;

企业设置账外账,弄虚作假,造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象等等。究 其原因,①企业财务基础薄弱,会计人员素质不高,又受制于领导,无法行使自己的监督权 ;

②必须加强财会队伍建设,对财会人员进行专业培训和思想教育,增强财会人员的监 督意识。加强全员素质教育,先从企业领导做起,不断提高全员法律意识,增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力,才有可能改善企业的管理状况,搞好财务管理,提高企 业的竞争实力。中小企业发展使国民经济发展中重要的组成部分,关系到国计民生,而企业 的财务管理是企业的命脉。我国中小企业分布广泛,但发展较晚,底子较为薄弱,要从根本 上改善目前中小企业财务管理中的问题是个长期过程。在这个过程中,国家、市场、企业三 方必须发挥自身积极的作用,这样我国中小企业才有发展壮大的希望,在我国加入WTO后成 为经济发展中不可缺少的重要力量。