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关于2022年绩效管理制度样本精华

2022-08-18

关于2022年绩效管理制度样本精华十五篇

管理制度】导语,眼前的这篇文章有18367文字共十五篇,由贺南军详细订正后发表!角色最初是由拉丁语rotula派生出来的,这一概念最初在学术著作中出现是在20世纪20年代社会学家格奥尔·齐美尔的《论表演哲学》一文中,当时他就提到了“角色扮演”的问题。但直到20世纪30年代,“角色”一词才被专门用来谈论角色问题。关于2022年绩效管理制度样本精华假若你对这篇文章感觉哪里不好,请告诉我们!

关于2022年绩效管理制度样本精华 第一篇

(一)总体目标

按照建立全面规范、公开透明的预算管理制度要求,坚持和完善预算编制、执行、监督相互分离、相互制约的预算管理机制,以规范的绩效预算管理结构为基础、预算项目为载体、绩效管理为主线,形成“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有应用、绩效缺失有问责”的全过程绩效预算管理新机制,切实优化财政资金配置,提高财政资金使用绩效,促进管理效能提升。

(二)基本原则

1.绩效导向。强化绩效理念,用钱先问效,无效必问责,将绩效管理贯穿于预算管理工作的全过程,提升财政资金配置和使用绩效,促进行政绩效的整体提升。

2.整体设计。结合我县实际,借鉴省、市先进经验,科学设计绩效预算编制方式、管理机制、运行流程,建立结构科学、制度完善、管理规范、运转高效的绩效预算管理新机制。

3.全面推进。20xx年将绩效预算管理覆盖到全县预算单位。

二、主要内容

(一)建立规范的绩效预算管理结构

强化预算编制的科学性、系统性,建立“部门职责、工作活动、预算项目”三个层级的绩效预算管理结构。部门职责是赋予部门的职能和应履行的主要责任,按照“三定”方案和战略部署分类梳理确定;

工作活动是部门履行某项职责所采取的工作举措;

预算项目是支撑某项工作活动开展的具体支出事项。预算编制首先确定部门职责、工作活动,建立部门职责、工作活动的框架体系,所有预算项目均在部门职责和工作活动框架下编列。工作活动须与部门职责相关,预算项目须与工作活动相关,与部门职责无关的工作活动、与工作活动无关的预算项目,不得列入部门预算。

(二)建立科学的绩效目标指标体系

与绩效预算管理结构相对应,建立三级绩效目标指标管理体系。在部门职责层面,结合和部门中长期战略规划目标、年度规划目标,确定部门各项职责的年度绩效目标;

在工作活动层面,分别制定年度绩效目标和绩效指标;

在预算项目层面,分项确定年度绩效目标、绩效指标和评价标准。绩效目标和指标应量化,达到可审核、监控、评价。

(三)改进财政预算审核方式

将绩效目标指标审核作为安排预算的前提。财政预算审核的重点由过去直接审项目,转为先审部门职责绩效目标与工作部署的匹配性,特别是党委、重大决策部署的落实情况,再审各项工作活动绩效目标指标的科学性,然后审核预算项目与职责活动的关联性、立项的必要性,最终合理确定项目预算额度。偏离战略目标和部门绩效目标以及绩效指标不明确的项目不予安排资金,绩效偏低的少安排或不安排资金。

(四)实行项目全程跟踪管理

构建一体化的预算管理信息系统,实现预算管理从单一的资金指标维度,向预算项目和资金指标两个维度的转变,将预算项目与资金指标紧密结合,对每个项目从预算编制、调整细化、资金拨付、监督评价、财务核算,实行全程跟踪管理,打通预算管理链条,实现横向到边、纵向到底。强化预算项目库管理,实行年度滚动管理,所有预算项目全部从项目库中提取,未进入项目库的不得安排预算。

(五)加强预算执行绩效监控

把绩效运行作为财政预算执行监控的主要内容之一,按照年初确定的绩效目标指标,动态监控各项资金支出和项目运行,及时纠正出现的问题;

同时将资金拨付与项目绩效目标指标实现情况相结合,对偏离绩效目标指标的项目,暂停拨付资金,或者调整预算,以确保各项绩效目标的实现。强化部门财务管理,统一预算单位会计核算管理系统、财务数据标准和会计核算规范,即时掌握预算项目支出内容和支出进度。各部门要建立绩效目标指标完成情况制度,定期向财政部门反馈绩效运行情况。

(六)强化绩效预算监督评价

财政监督的重点由合规性检查,转向绩效监督和绩效评价。采取部门自评与财政评价相结合的方式,全面开展绩效评价。各部门负责“预算项目”层面的绩效评价,对年度完成情况全面自评;

财政部门负责“工作活动”层面的绩效评价,并对重点领域、重大预算项目进行再评价。完善绩效评价报告制度和绩效问责制度,加大绩效信息公开力度。将绩效评价结果与预算安排挂钩,并作为完善政策、分配资金、改进管理的重要依据。

三、保障措施

(一)加强组织领导

各部门要高度重视深化绩效预算管理工作,精心组织,扎实推进,并将改革进展情况纳入部门年度考核内容。建立统一领导、财政牵头组织、部门具体实施、社会广泛参与的工作体系。财政局牵头做好深化改革的统筹谋划和方案制定工作,加快推进,及时研究解决改革中出现的问题。各乡镇各部门按照深化改革的要求,理顺内部工作机制,制定具体实施方案,确保各项改革任务落实到位。

(二)稳步推进实施

从20xx年编制预算开始,所有部门全面实行绩效预算编制模式,初步搭建绩效预算管理框架,完善提升,形成比较完善的绩效预算管理运行机制。

(三)夯实工作基础

财政部门要认真做好职责活动体系建立、绩效目标指标体系建设、信息系统管理使用等工作,为绩效预算管理改革提供有效的制度和技术支撑。各部门要认真梳理部门职责、工作活动,建立健全绩效目标指标体系,建立财务管理基础数据库,完善预算决策机制、业务工作机制和财务管理流程,确保改革顺利推进。

(四)加强学习培训

各部门要认真学习绩效预算改革内容,促进全县改革的整体推进。同时,适应绩效预算改革需要,全面开展业务培训,强化干部职工的绩效理念,使其了解情况、熟悉政策、掌握方法,增强推进改革的自觉性和主动性,为深化改革提供坚强的人力支撑。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第二篇

绩效管理是人力资源管理的核心,在人力资源管理中起着举足轻重的作用,这已经是业界的一个共识,绩效管理,管理者应演好四个角色。但另一方面,绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作,许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。

这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面,绩效管理的作用没有完全发挥出来,给人“鸡肋”的感觉,食之无味,弃之可惜。

而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者,没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色,没有能够处理好管理与绩效管理的关系,导致了执行不力,使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地,不能有效地落实。

在绩效管理中,直线管理者才是实施的主体,起着桥梁的作用,上对的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。如果,直线管理者不能转变观念,不能很好地理解和执行,再好的绩效体系,再好的绩效政策都只能是水中花,镜中月,只能与“鸡肋”无异,管理论文《绩效管理,管理者应演好四个角色》。

所以,在实施绩效管理之前,首先要团结直线管理者这个主体,统一他们的思想,使之真正发挥绩效管理者的角色,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作,让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了,绩效管理才能按预想的方向前进,才能真正实现落地,得到有效实施。

那么,绩效管理中,直线管理者应该扮演那几个角色,做好那些工作?

主要有以下四个角色:1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.员

合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新,也是一个亮点,它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上,管理者与员工的目标是一致的,管理者的工作通过员工完成,管理者的绩效则通过员工的绩效体现,所以,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第三篇

第一章 总则

第一条 目的

1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效,完善激励与约束机制,突出对优秀员工的激励,充分调动员工的工作积极性,有效地促进工作绩效改进,合理配置人力资源;

2、创建规范的考核平台,进一步规范、统一、完善工厂考评体系,更好地指引各部门开展考评工作;

第二条 原则

严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条 适用范围

本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

第二章 考核体系

第四条 考核内容

1、 工作业绩(占80%):分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作),专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作,日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异,专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节,但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

2、 工作能力和态度考核:考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等,各分项的考核权重由各部门自行制订;

3、 加分项:考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。

考核内容

权重

综合考核得分

工作业绩

专项工作

80分

两项比例由各部门灵活掌握,但总和为80分不变。

得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项

日常工作

工作能力和态度

20分

加分项

3分

第五条 考核方式

采用逐项打分、三级考核的方式,先由员工自主考核,后由直接主管评分,最后由部门主管考核,员工自主考核作为参考,以部门主管考核评分作为最终考核结果。

第六条 考核细则

由于各部门工作性质与工作内容存在差异性,工厂不制定统一的考核细则,只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重,考核细则由各部门自行制定,报管理部会审后执行。

第七条 考核周期

每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。

第八条 考核流程

下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部门主管考核、签名——员工签名确认。

第九条 考核档案管理

各部门考核结果由本部门自行存档,并将副本上报管理部,由管理部将考核结果汇总、后存档。考核档案的保存期为两年。

第三章 考核结果的应用

第十条 考核结果等级分布

等级

A

B

C

参考分数段

95以上

80—95

80以下

意义

分布比例

2

7

1

分值Pi

1.5

1.0

0

注:考评结果分A、B、C三个等级,分数段仅供评级参考。

1、考核结果分为A、B、C三个等级。

2、为表扬先进,激励后进,考核结果应拉开一定的档次,各部门的考核结果A:B:C的比例应控制在2:7:1范围内,建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。

3、为提高员工绩效考核的透明度,要求各部门于每月10日前在部门内部

公布考核结果。

第十一条 绩效提升

1、员工应根据自身考核情况,发现工作中的不足之处,提出绩效改进计划,并采取培训或自主学习的方式,努力提高自身素质,提升工作绩效。

2、对考核成绩为C者,须填写《员工绩效改进计划表》(附表三)制定书面改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留,必要时管理部抽查。

第十二条 未位淘汰

员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据,连续两个月考核结果为C或半年内3次C的员工将被淘汰。

第十三条 员工绩效工资

某员工绩效工资=部门绩效工资总额分配比例

分配比例=(Mi Pi)/∑(Mi Pi)

Mi=某员工绩效工资标准额度(基本工资的20%)

Pi=考核结果对应分值

第十四条 提薪与升职

1—12月考核结果有六次以上(含六次)为A,且一年中未出现过C者,工资提升一级,9次以上(含9次)为A,且一年中未出现过C者,则工资提升二级。另外,考核结果作为员工升职的重要参考依据,一年内月度绩效考核出现过两次C者,本年度内不能晋升。

第四章 考核面谈

第十五条 考核面谈必须及时进行,并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点,并对下一阶段工作的期望达成一致意见;

第十六条 考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工进行面谈;部门主管必须每月与A及C级员工面谈。

第十七条 部门主管应指导绩效考核结果为C的员工编制绩效改进计划,并监督执行;

第五章 考核申诉

第十八条 如员工对考核结果有异议,可向直接主管提出,若不能达成共识,可向部门主管提出,部门主管应从公平、公正、科学的角度,在三天内给予合理的答复。

第十九条 若员工对部门主管的答复仍有异议,则可向管理部提出申诉,管理部在详细了解情况的基础上,一周内给予答复。

第六章 附则

第二十条 考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管理及面谈等将列入基础管理对所在部门进行考核,每出现一项不符合扣基础管理考核分5分,对有时间要求的项目每延期1天扣5分。

第二十一条 本办法由本部工厂管理部负责制订、解释及修订;

第二十二条 本办法自三月一日起开始实施。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第四篇

一、绩效考评的基本特点

(1)绩效考评不是孤立的事件,它与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理息息相关。

(2)绩效考评具有指向性,它的出发点和终点就是企业的整体绩效,是为了使企业更好地生存和发展。

(3)绩效考评具有层次性和针对性,不同的岗位、不同的部门和不同的行业对绩效考评的标准、方式和内容是不同的。

(4)绩效考评具有时限性,它要求在一段时间以内,对考评做出明确的结论。考评既可以按照月度、季度、年度定期进行,也可以不定期进行。

(5)绩效考评是一个过程,不是简单的行为,它是由诸多步骤共同组合而成的行为集合。

(6)实际管理过程中,对员工的绩效考评工作可以是正式的,也可以是非正式的。

二、绩效考评的作用

(1)上级主管不必介入到所有具体事务中。

(2)通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,从而节省管理者的时间。

(3)减少员工之间因职责不明而产生的误解,减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面。

(4)通过帮助员工找到效率低下的原因,以减少错误和偏差(包括重复出错的问题)。同时,绩效考评还能使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。

(5)通过定期的交流,员工不但对自己的长处有了全面的正确的估价,也能清醒、冷静地面对自己的不足和缺陷,从而激发他们劳动的积极性、主动性和创新性,扬长避短,努力学习,不断进步。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第五篇

一、绩效内涵的三种典型观点

1、“结果观”:绩效是员工最终行为的结果,是员工行为过程的产出。

2、“行为观”:行为因素才能反映绩效的本质。

3、“综合观”:当对绩效进行考评时,不仅要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)。

二、绩效考评的内容

(一)业绩考评

(二)能力考评

 (三)态度考评

一般情况下,对工作态度的考评往往采用过程考评的方式进行。

常见的工作态度指标主要体现在员工职业道德(敬业精神、奉献精神、职业道德等)、对工作的态度(积极性、主动性、工作热情、责任感等)、工作制度的遵守等方面。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第六篇

(一)各级管理人员的职责

 (二)人力资源部门的指责

1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推广

2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度,以起到示范作用

3、宣传企业员工的绩效管理制度,说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求

4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度,培训实施绩效管理的人员

5、收集反馈信息,包括存在的问题、难点、批评与建议,记录和积累有关资料,提出改进方案和措施

6、根据绩效管理的结果,制订相应的人力资源开发计划,并提出相应的人力资源管理决策

关于2022年绩效管理制度样本精华 第七篇

(一)绩效管理四阶段模型之一

1.绩效计划:是绩效管理过程的起点

2.绩效监控:管理者要对员工进行指导和监督,及时发现问题并调整

3.绩效考评:绩效管理过程的核心环节,也是技术性的一个环节

4.绩效反馈:贯穿于整个绩效管理的周期

(二)绩效管理四阶段模型之二

1.定义绩效:绩效考评的基础,也是绩效管理的关键

2.绩效考评:考评方案主要包括:考评内容、考评方法、考评程序、考评的组织者、考评主体于考评对象及考评结果的统计处理等。选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最困难的工作。

3.绩效反馈

4.绩效改善

(三)绩效管理五阶段模型

1.绩效计划:具有前瞻性,作用在于帮助员工认清方向,明确目标

2.绩效沟通:绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂

3.绩效考评:绩效管理活动的中心环节,是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。

4.绩效诊断:对管理制度的诊断;对企业绩效管理体系的诊断;对绩效考评指标体系的诊断;对考核者全面、全过程的诊断;对被考核者全面、全过程的诊断。

5.绩效总结

关于2022年绩效管理制度样本精华 第八篇

(一)专家经验判定法

专家经验判定法是最简单的权重确定方法。

这种方法基本上是基于个人的经验决策,往往带有片面性。

(二)排序法

排序法也是建立在专家判断的基础上,但是不同的是要求专家对各个指标进行排序,区分出各个指标的相对重要程度,然后在此基础上计算权重。

(1)组成考评的专家组。

(2)制定考评指标排序表。

(3)统计排序结果。

(4)将回收结果进行数理统计。

(三)层次法

是对人们主观判断做形式的表达、处理与客观描述,通过判断矩阵计算出相对权重后,要进行判断矩阵的一致性检验,克服两两相比的不足。

(1)建立层次结构模型

(2)确立思维判断定量化的标度

(3)构造判断矩阵

(4)计算权向量并做一致性检验

关于2022年绩效管理制度样本精华 第九篇

1、上级考评

一般以上级主管的考评为主,其考评分数对被考评者的结果影响很大,占60%~70%。

2、同级考评

同级的考评占有一定的份额,但不会过大,在10%左右。

3、下级考评

考评的结果缺乏客观公正性,所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。

4、自我考评

能充分调动被考评者的积极性,在总体评价中一般控制在10%左右。

5、外人考评

在实际考评中,采用外人考评的形式时,应当慎重考虑。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第十篇

企业员工绩效考评的内容,体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理,直接影响到员工绩效考评的质量。因此,实行员工绩效考评的企业对有关考评内容的问题都十分重视,都试图制定符合企业实际情况需要、能全面而准确地评价员工的人事考评内容。一般而言,完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中,由于各企业所处的环境不同,完成目标管理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同,就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如,企业管理工作的重心在于提高工作效率,其考评内容偏重于业绩考评,如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展,则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。

一、业绩考评

通常称为“考绩”,是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量,是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈,业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。

二、能力考评

能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如,在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力,参照标准和要求,对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面:常识、专业知识和其他相关知识;技能、技术和技巧;工作经验;体力。需要指出的是,企业人事考评中的能力考评和能力测试不同,前者是同被考评者所从事的工作相关,而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价,分出优劣,强调人的共性,不一定要和员工的现任工作相联系。

三、 态度考评

态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度,比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守,是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介,在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然,同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系,限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人,是企业的责任,也是企业有效使用人力资源的诀窍。

四、 潜力测评

潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言,是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因,使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来:

1. 机会不均等,即没有经过公平竞争获得发挥能力的机会。

2. 与此相近的人员配置不合理,担任的职务与能力不配,不相称。所谓大才小用,或小才大用,都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能。

3. 领导命令或指示有误。

4. 能力开发计划不周。

具体而言,一个人要发挥能力,必须自身的能力结构合理,否则就会因为缺少某一方面的知识而阻碍其他已经拥有的能力的发挥。与此相联系,合作共事者之间的能力结构也要配套,使彼此间能力互补,相长相促等等。可以肯定地说,一个员工在自己的职位上是不可能完全拥有能力的,总是存在着潜力了解、测评和把握员工,并在此基础上开发员工潜力,是有实际意义的。首先是如何了解每个员工的潜力。能力考评解决的员工通过“职务”媒介发挥出来的能力的评价问题;潜力评针对的问题是:员工在现任职务工作中投机会发挥出来,能力如何评价。需要回答的是:他还能干些什么。难点是:在他还没有干些什么的时候,如何把握他能干些什么。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第十一篇

 高绩效组织(High Performance Organization),即对比于传统组织的组织,经过管理学者的归纳,相对于传统组织而言,高绩效组织通常更具有下列的倾向:技术创新与冒险,重视学习,设计工作去要求许多技能,组织跨部门团队,以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色,能够为员工的表现提供回馈,只有极少的管理阶层,让每一位成员都接近客户,能够提升应变力与平衡力,能夠支付与表现相称的酬劳,将企业有关的资讯与全体员工共享,规划资讯系统以支持团队工作,做到社会面与技术面的平衡。

高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责,因此,通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外,高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统,并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第十二篇

国际物流绩效评价是指将国际物流作为整个系统,由专门的机构和人员依据大量的客观事实和数据,按照专门的规范、程序,遵循统一的标准和特定的指标体系,对物流系统的投入和产效(产出和效益)所做出的客观、公正和准确的评判。

为了及时了解国际物流运营的效益与业绩,应该及时进行绩效评价。国际物流的绩效评价是一个物流管理周期的最后环节,也是下一个管理阶段的开始。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第十三篇

 国有资本金绩效评价主要以为评价主体的评价行为,由有关部门直接组织实施,也可以委托中介机构进行;

以国有独资、国家控股企业为评价对象;

以完善国有资本金监管制度,科学解析和真实反映企业资产运营效果和财务效益状况为评价目的。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第十四篇

一、绩效信息失真及处理

(一)绩效信息失真的原因

1.组织内部绩效信息传输渠道不畅

2.绩效信息提供者提供虚假数据

3.绩效信息监督机制的缺失

(二)绩效信息失真的处理

1.科学构建绩效考评指标体系

2.不断完善绩效信息收集方法

3.健全绩效信息资源开发质量保障体系

4.不断提高绩效信息提供者的职业道德和责任意识

二、绩效考评表格设计

1.绩效考评表标识;

2.员工基本信息;

3.考评指标及标准;

4.绩效考评权重;

5.绩效考评周期;

6.绩效考评主体;

7.员工的意见陈述;

8.审核意见;

9.绩效考评跟踪管理记录;

10.备注说明;

11.签字。

关于2022年绩效管理制度样本精华 第十五篇

(河南科技大学,河南 洛阳 471003)

摘 要:文章就企业在绩效管理中存在的问题进行了阐述 ,并提出了一些解决问题的对策。

关键词:绩效管理;

战略导向;

KPI(关键绩效指标);

质量管理PD-CA循环

中图分类号:F240  文献标识码:A  文章编号:1007—6921(20xx)20—0038—02

随着市场竞争的加剧,企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培 育自身独特竞争力的道路。绩效管理,把人力资源管理实务的各项工作联结在一起,在人力 资源管理实务中居于核心地位,招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等, 都离不开绩效管理。成功的绩效管理,可以充分发挥员工的积极性、主动性、创造性。在绩 效管理的具体实践中,当对个体的绩效进行管理时,要考虑行为和结果两个方面,既要考虑 投人(行为),也要考虑产出(结果)。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。然而,在从传 统人事管理向现代人力资源管理转变,绩效管理的作用没有完全发挥出来,已经成为企业人 力资源管理的瓶颈与短板。

1 综观国内一些企业的绩效管理,主要存在着以下一些问题

1.1 缺乏详尽的职位

在我国企业中,职位还未受到普遍的重视,每个岗位的职责没有清晰的界定,岗位职责 模糊,不具有可操作性。许多企业里,只有一个泛泛的岗位描述,不能真正落实且与业绩挂 钩。缺乏判断一个岗位工作完成与否的依据,岗位目标难以清晰的确定,导致难以进行科学 考评;

各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大 ,容易导致在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的 岗位上的员工没有被评为优秀。

1.2 考核指标的建立没有以企业的战略为导向

因缺乏科学的绩效指标的分解工具,企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致 的绩效目标与指标链。很多企业的考核指标与战略之间没有实现有效的承接、指标与指 标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释的战略,上级与下级、部门与部门、员工与 员工之间的指标缺乏内在的关联性等。在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来 考核员工,导致考核者无确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”,最终导致绩 效考核流于形式。

1.3 由最高领导人审定考评结果

企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,但是最终以最高领导人的评定为准。这样会导 致被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;

员工也会认为直接上级没有权威 而不服从领导,走“上层路线”,这样会破坏企业内的正常指挥秩序。很多情况下,考评结 果最终会送到最高领导人那里去审批,员工对考评结果可能存在的不满就会转嫁到最高领导 人身上。

1.4 没有建立一套系统完整的绩效管理体系

1.4.1 把绩效考核当做绩效管理。很多企业没有理清绩效管理的流程,只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核,把绩效考 核当做绩效管理,认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、 评选先进这样一些艰难的抉择,仅仅停留在绩效考核的环节,而非绩效管理。绩效管理是一 个系统的循环,类似于戴明循环(著名的质量管理PD-CA循环,即Plan、Do、Check、Action) ,它是一个流程和体系,绩效管理仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。绩效管理是一个 不断提升的循环过程。企业片面强调绩效考核的重要性,却忽略了与之相关联的其他体系。

一个科学、合理的绩效管理体系,还应与人力资源管理的其他系统如人力资源规划、培训开 发体系、职业生涯规划与设计薪酬管理体系等建立起紧密的联系。

1.4.2 把绩效考核等同于业绩考核。由于企业急功近利的生存压力、竞争发展的压力,使得企业的管理者们忽略了团队合作、人 员管理、企业文化等过程指标,其注意力直接指向产量、质量、成本、利润这样的结果指标 。但业绩考核仅能提升短期业绩,往往无助于企业的长期发展、持续成长。

业绩(凝结劳动)=能力(潜在劳动)+态度(流动劳动)

因而,业绩是员工有能力干而且愿意干的结果。评价内容重业绩轻能力素质,考核内容仅仅 是经营指标的完成情况,如获利能力、偿债能力和资金运作能力等一些财务指标,而对他们 的素质、工作态度、工作能力和社会工作方面的考核几乎没有涉及。仅仅考核业绩单一指标 会使企业失去有潜力的优秀员工。直接业绩考核(KPI)更适用于对基层的操作岗(操作工)和 最高的管理决策层(CEO),而一般的职能人员与中层管理者更为适合行为考核(KBI)。

1.5 考核者与被考核者缺乏有效的沟通

只注重考核结果而不注重考核过程,缺乏日常有效的绩效指导与沟通。合理的绩效管理不仅 要给工作做出总结、评估,更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通 使员工找到工作的不足之处及改进的方法,端正工作态度,同时通过各种可利用的措施使其工 作能力与绩效大幅提高,使其工作目标与本部门相一致,并加强团队与合作精神。缺乏有效的 双向沟通的绩效管理,往往不能真正的达到目的。

1.6 传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作

中华传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面,在考评系统中起着消极的作用。比较典 型的,诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中,就是你好、我好 、大家都好,而拉不开差距;

官本位反映到考评中,多表现为强调素养而且长官意识十 分严重;

人情和关系网反映到考评中,则是关系好或是网中人,考评结果就较好,反之则较 差。在一些企业中,由于平均主义的思想残余还十分严重,因而考评结果的使用力度不大, 缺乏吸引力。

2 解决以上常见绩效管理问题应采取的主要对策

2.1 建立一套以战略为导向、工作为基础,结合企业业务流程的KPI(关键 绩效指标)体系

若要保证绩效考核能有效支持战略,就要建立战略导向绩效考核。绩效考核的导向性是 通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现的。关键绩效指标的制定必须是在企业发展战略 的指导下,根据企业的年度经营计划,将企业的各项指标由到部门、由部门到个人、层 层分解下去。其次,根据个人的年度工作目标,结合各个岗位的工作内容、性质,初步确定 该岗位绩效考核的各项要素。最后,综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上 、下游之间的关系,来最终确定各个岗位的绩效考核指标。在具体的指标设置上应对不同类 别的人员采用不同导向的考核指标。例如,企业的高层管理者,他们的工作内容更多的是决 策和管理,需要的是灵活性和艺术性,因此对他们应更多的采用结果方面的指标;

对于基层 员工,他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定,因此对他 们应更多的采取行为指标。

2.2 建立一个系统、完整的绩效管理体制

绩效管理是一项协作性活动,由工作执行者、员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是 连续的过程,而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。管理者和被管理者之间需要在 对被管理者绩效的期望问题上达成共识,共同的投入和参与。以下具体地阐述一下PDCA循环 如何与绩效管理更好地结合,成为绩效管理的“轨道”,建立一个系统、完整的绩效管理体 制。

2.2.1 制定绩效计划(P)。制定绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效 期望并得到员工的认可的过程。绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分,因此,绩效计划必 须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,即 确定工作目标和发展目标。它应该是建立在整体战略的基础上并对战略进行依次分 解,经过工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位,从上到下或者自下而上都 是统一、明确的,并且是具有引导性的。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和 战略目标以及年度经营计划。在绩效计划里,主要的工作是为员工指定关键绩效指标,所使 用的工具主要有:“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。管理卡把绩效考核提升 到了绩效管理的高度,以过程的管理和控制取代形式化的填表考核,它是管理者进行绩效管 理的基础文件。

2.2.2 沟通与辅导(D)。关键绩效指标确定以后,管理者与员工保持积极的双向沟通,反馈应该具体、及时,帮助员 工理清工作思路,授予与工作职责相当的权限,提供必要的资源支持,提供恰当(针对员工 的绩效薄弱环节)的培训机会,提高员工的技能水平,为员工完成绩效目标提供各种便利。

与员工保持持续不断的绩效沟通,对员工进行有针对性的辅导,进而保证员工的绩效目标得 以达成和超越,使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高,为员工在下一绩效周期 挑战更高的目标做好准备。

此阶段,管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现, 填写员工业绩档案。所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通,并在员 工业绩档案里做了详细的记录,为绩效考核提供可以追溯的事实依据。该阶段使用的主要工 具是《员工绩效档案管理卡》,主要记录关键事件。

2.2.3 考核与反馈(C)。在绩效周期结束的时候,依据预先制定好的关键绩效指标,管理者对下属的绩效目标的完成 情况进行考核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面,其中,工作结果考核 是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,一般由员工的直接上级按照绩效合同中 的绩效标准,对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定;

工作行为的评价工具是 工作行为评价问卷,该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度 编制而成,一般采用自评和360度评定相结合的方式(由员工本人及其上级、同事、下级、 客户对被考核的员工在考核期内可观察到的具体行为进行等级评定)。绩效考核的依据就是 绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。管理者还需要 与下属进行绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈,使员工全面了解他们自己的绩效状况,了解 主管对自己工作绩效的看法,共同原因,找出双方有待改进的地方,共同确定下一期的 绩效计划和改进点。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持,其 作用可以反映出绩效管理体 系的动态性和成长性。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要但是也最容易忽视的一个 阶段。在该阶段,管理者所扮演的角色主要是员。这一阶段所使用的工具主要有:《员 工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》和《绩效反馈卡》。

2.2.4 绩效诊断与提高(A)。绩效诊断与提高有两个方面的含义:一是对所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方 式进行诊断,一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断。通过这两个方面的诊断,得 出结论,放到下一PDCA循环里加以改进和提高。在绩效周期结束时,管理者还应对员工进行 绩效满意度调查,发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整。同时,根据绩效反馈的结 果,管理者还要对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足,制定发展计划,放入下一PD CA循环加以改进。所使用的工具主要有《绩效管理满意度调查》和《员工个人发展计划》。

3 绩效激励体系

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。激励手段的多样化,对绩 效成绩的应用包括以下六个方面:工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培 训、激活沉淀和指导员工职业发展。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成 部分,激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理有效的激励机制可 能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。企业单用物质激励不一定能起作 用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性,用提供工作的 挑战性、责任和机会,在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长 远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套综合性的 激励方案,实现责任与权利的协调统一,着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全 面和可持续发展,形成核心竞争力,从而赢得全局性的根本胜利。

[参考文献]

[1] 饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].:中国大学出版社,20xx.

[2] 苏钧. 中小企业员工招聘、绩效考核与薪酬管理[M].:中国致公出版社 , 20xx.

[3] 孙宗虎. 人力资源管理流程设计与工作标准[M].:邮电出版社,200 6.

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