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激励的制度

2024-02-05

激励的制度十篇

励志】导语,眼前阅读的这篇文章共有十篇 25798文字,由江西省石城网友失落的念慈认真校正发布。如果你对这文章感觉哪里不好,可以和大家一起探讨!

【激励的制度 第一篇】

标题:激励的制度在个人和组织发展中的重要性

引言:

激励的制度在个人和组织发展中起着至关重要的作用。无论是在学习、工作还是生活的各个方面,适当的激励可以激发人们的动力和潜能,促使他们积极进取,取得更好的结果。因此,建立和实施合理的激励制度对于个人和组织都是必不可少的。

一、激励的制度对个人发展的影响

激励的制度可以在个人层面上产生积极的影响,促使个人更好地发展自己的能力和才华。首先,激励制度能够增强个人的动力和积极性。当个人知道自己的努力将得到公正的认可和回报时,他们会更加努力工作,以实现自身的目标。其次,激励制度可以提供明确的目标和标准。通过设立明确的奖励机制,个人可以清楚地知道应该如何努力和取得成绩,从而迅速提升自己的技能和知识。最后,激励制度还可以塑造个人的价值观和行为习惯。当个人通过正面的激励获得了奖励和认可时,他们会认可良好的行为和价值观,从而形成积极向上的个人品质。

二、激励的制度对组织发展的影响

激励的制度对组织发展具有重要的推动作用。首先,激励制度可以提升组织的绩效和竞争力。当员工能够在工作中得到合理的激励时,他们会更加投入和专注于工作,提高工作效率和质量,从而带动整个组织的发展和进步。其次,激励制度可以增强员工的凝聚力和团队合作精神。激励制度的设计应该强调团队合作和协作,鼓励员工共同努力,形成良好的团队氛围,从而更好地实现组织的目标。最后,激励制度还可以吸引和留住人才。一个有吸引力的激励制度可以吸引更多优秀的员工加入组织,并激发他们的潜能,使他们愿意长期留在组织中,为组织的长期发展做出贡献。

三、建立和实施合理的激励制度的关键

建立和实施合理的激励制度需要注意以下几个关键因素。首先,制度设计应该公正合理,确保公平和公正的竞争环境。激励制度应该基于个人和团队的绩效,与客观评价体系相结合,确保员工的努力和贡献能够得到公正的回报。其次,制度应该灵活可调,能够根据不同的情况和需求进行调整和改进。因为个人和组织的发展是不断变化和提升的过程,激励制度也需要适应和满足不同的发展需求。最后,制度的执行要严格和透明,确保激励制度能够得到有效的执行和实施。只有当制度能够真正落地并产生实际效果时,才能发挥其激励的作用。

结论:

激励的制度在个人和组织发展中具有重要的作用。合理的激励制度可以促使个人充分发展自己的能力和潜力,推动整个组织的发展和进步。因此,建立和实施合理的激励制度是非常必要和重要的。只有在合理的激励制度下,个人和组织发展才能取得持续的进步和成就。

【激励的制度 第二篇】

  好的销售激励政策,不仅可以提高员工的工作效率,而且可以减少企业的综合成本,提升企业效益。

  商场如战场,销售队伍犹如企业占领市场的先头部队,他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂,是鼓舞战斗士气的关键。然而,多数企业管理人员,并不真正了解自己的销售队伍,也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍,面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。

  下面笔者以真实客户案例为背景,介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。

  直销模式下的激励政策

  1.企业介绍

  A是一家经营地产信息的中介服务,该拥有10多年房屋租赁、买卖经验,全国销售团队近万人。销售网点遍布全国,客户销售模式为典型的直销模式,向销售人员提供丰富的房源信息,销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。

  2.销售工作特点

  工作时间自由,单独行动较多。工作业绩可时时进行监控,销售工作难度小,销售人员流动性强。

  3.销售人员特点

  销售人员两极分化严重,接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁,教育层次集中在中专和大专学历,平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生,专业无集中性。

  4.销售人员需求分析

  初级销售人员,他们处于职业发展的探索期,刚开始从事销售工作,工作热情高,但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障,同时希望通过自己的努力获得更多的激励。

  高级销售人员,他们处于职业发展的维持期,有3至5年的工作经验,工作热情达到顶峰,并能够相对保持,有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足,他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升,从事管理工作,另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。

  5.薪酬激励方案

  分析了A的业务特征和销售人员需求,我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。销售人员收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率或个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×毛利率×提成率。以租赁业务为例,刚入职的销售人员,要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。

  在薪酬激励方面,销售人员拥有激励方案的选择权。同时,对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下,销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标,将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。

  6.辅助激励方案

  初级销售人员,提供每周一次的销售业务培训,销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中,由资深销售人员给予工作的帮助,使他们较快地具有工作的能力。

  高级销售人员,是的中坚力量。帮助他们减轻工作压力,提供更多的晋升机会,提供高水平专业或管理培训,在保持原有薪酬福利水平下,适当考虑长期激励。

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【激励的制度 第三篇】

  第一章 目的

  管理者都希望自己的员工拼命地工作,为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力,管理者如何才能对员工进行有效的激励 ,把员工的潜能焕发出来,使员工在工作中付出最大的努力。这是每个管理者都必须面对的问题。

  ◆●第二章 激励原则

  (一) 基本原则

  1. 原则之一:激励要因人而异

  由于不同员工的需求不同,所以,相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。由于激励取决于内因,是员工的主观感受,所以,激励要因人而异。

  在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类,来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

  2. 原则之二:奖励适度

  奖励和惩罚不适度都会影响激励效果,同时增加激励成本 。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果,或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对的认同,甚至产生怠工或的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。

  3. 原则之三:公平性

  公平性是员工管理 中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。

  管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的言语和行为。

  4.原则之四:奖励正确的事情

  如果我们奖励错误的事情,错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单,但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学 家米切尔.拉伯夫经过多年的研究,发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。

  (二) 高级原则

  企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性,调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力,达到最佳状态。

  1. 激励员工从结果均等转移到机会均等,并努力创造公平竞争 环境。

  举例来说,吴士宏在IBM 从一个打扫卫生的人做起,一步一步到销售 业务员 ,到地区负责人,到中国区总经理,是什么原因呢?除了个人努力,还应该说IBM 良好的'企业文化 给了一个发展的舞台,那就是每一个人都有无限的发展机会,只要有能力就会有发展的空间,实现自我,这在很多企业是做不到的,这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。

  2. 激励要把握最佳时机。

  ——需在目标 任务下达前激励的,要提前激励。

  ——员工遇到困难,有强烈要求愿望时,给予关怀,及时激励。

  3. 激励要有足够力度。

  ——对有突出贡献的予以重奖。

  ——对造成巨大损失的予以重罚。

  如果奖罚不适当,还不如不做。同时要记住,罚的目的不是要钱,而是一种激励措施。

  ——通过各种有效的激励技巧,达到以小博大的激励效果。

  4. 激励要公平准确、奖罚分明

  ——健全、完善绩效 考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。

  ——克服有亲有疏的人情风。

  ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

  5. 物质奖励与精神奖励相结合,奖励与惩罚相结合。

  注重感化教育,西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

  6. 推行职工持股计划。

  使员工以劳动者和投资 者的双重身份,更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

  7. 构造员工分配格局的合理落差。

  适当拉开分配距离,鼓励一部分员工通过努力工作先富起来,使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

  ◆●第三章 激励措施

  1. 目标激励

  通过推行目标责任制,使企业经济 指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志,要员工有振奋表现,必须使工作富于挑战性。

  2. 示范激励

  通过各级主管、工作模范等的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

  3. 尊重激励

  我们常听到“的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然,如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。这时,懒惰和不负责任等情况将随之发生。

  尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐 ,有助于企业团队 精神和凝聚力的形成。

  4. 参与激励

  现代人力资源 管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问,很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此,让职工恰当地参与管理,既能激励职工,又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,形成职工对企业的归属感 、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。建立和提高员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度,加强员工各层次与领导层的交流沟通 ,提高员工主人翁参与意识。

  5. 荣誉激励

  对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在内外媒体 上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训 进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

  6. 关心激励

  对员工工作和生活 的关心,如建立员工生日情况表,总经理签发员工生日贺卡,关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

  7. 竞争激励

  提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

  8. 物质激励

  增加员工的工资、生活福利 、保险,发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

  9. 信息激励

  要经常交流企业、员工之间的信息,进行思想沟通,如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

  10. 文化激励

  培养企业文化并贯彻到管理中,使其得到员工的认可并融入其中,使企业文化对员工来说是一种精神动力。

  11. 自我激励

  包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

  12. 处罚(负激励)

  激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

  淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论,激励可采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以否定某些不符合要求的行为。

  现代管理理论和实践都指出,在员工激励中,正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员,淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标,给员工造成工作不安定感,同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张,同事间关系复杂,员工很难有一个长期工作的打算。对犯有过失、错误,违反企业规章制度,贻误工作,损坏设备 设施,给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门,分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

  ◆●第四章 关于激励的一些建议:

  在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?下面这些建议可能会对管理者有所帮助。

  1. 为员工安排的职务必须与其性格相匹配。

  每个人都有自己的性格特质。比如,有的人安静,另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境,而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作,而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同,他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说,喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作,而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、 部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作,而让一个风险规避者去炒股票,他们可能都会对自己的工作感到不满,工作绩效自然不会好。

  2. 为每个员工设定具体而恰当的目标。

  有证据表明,为员工设定一个明确的工作目标,通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力,从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候,管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够,是否需要更加努力,从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

  提出的目标一定要是明确的。比如,“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时,目标要具有挑战性,但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明,无论目标客观上是否可以达到,只要员工主观认为目标不可达到,他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果 那样,站在地下摘不到,但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

  3. 对完成了既定目标的员工进行奖励。

  马戏团里的海豚每完成一个动作,就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。一样,如果员工完成某个目标而受到奖励,他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工,如果这次他只迟到20分钟,管理者就应当对此进行赞赏,以强化他的进步行为。

  管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如,消除发薪水的秘密程度,把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。

  4. 针对不同的员工进行不同的奖励。

  人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后,员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如,有的员工可能更希望得到更高的工资,而另一些许并不在乎工资,而希望有自由的休假时间。又比如,对一些工资高的员工,增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大,因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

  5. 奖励机制一定要公平。

  员工不是在真空中进行工作,他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作,你可能会感到很满意,并且努力为组织 工作。但是,如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业,与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候,你有何反应?你可能感到失望,同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说,4000元的薪水已经很高了,但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此,管理者在设计薪酬 体系的时候,员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情

  ◆●第五章 在用人过程中的分类与激励对策

  对于不同的的人才类型应采取不同的激励对策才能达到更好的效果。

  Ⅰ型人才: 高热情、高能力

  这是企业最理想的杰出人才。

  基本对策是重用:给这些人才充分授权 ,赋予更多的责任。

  Ⅱ型人才: 低热情、高能力

  这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

  对这类人才有不同的应对方向:

  1.挽救性。

  不断鼓励、不断鞭策,一方面肯定其能力和信任,一方面给予具体目标和要求。

  必要时在报酬上适当。

  特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业,要与他们及时沟通。

  2. 勿留性。

  ——对难以融入企业文化和管理模式的,干脆趁早辞退。

  Ⅲ型人才: 高热情、低能力

  这是较常见的一种,尤其年轻人和新进员工。

  充分利用员工热情,及时对他们进行系统、有效的培训。

  提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

  调整员工到其最适合的岗位或职务。

  Ⅳ人才: 低热情、低能力

  对这类人才有不同的应对方向:

  1. 有限作用。

  不要对他们失去信心,但控制所花时间,仅开展小规模培训。

  首先激发其工作热情,改变其工作态度,再安排到合适岗位。

>>>下一页更多精彩“激励员工的奖励制度”【激励的制度 第四篇】

人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。

一、员工的基本需要

激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的,不同的人有不同的需要,员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力,当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的,这样才能起到激励的作用。因此,建立合理有效的激励机制,就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究,采取多方面的激励途径和方法与之相适应,在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。

二、激励的基本方式

一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

(一) 成就激励

近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全) 之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中,成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高,越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存,更多的是为了获得一种成就感,从实际意义上来说,成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同,又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

(二)能力激励

在满足人的需求时,不可能每一个层次的需求都全部得到满足,只要满足其部分需要,作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此,企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力,从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如,培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式,通过培训,可以提高员工实际目标的能力,为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前,在许多大中,培训已成为一种正式奖励,以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如,工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式,让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作,通过这种方式安排的工作,不仅可以大大提高工作效率,而且会产生很好的激励作用,但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长,并具备良好的工作掌握能力,只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。

(三) 环境激励

倡导以人本的激励机制必须多方了解员工的需要,包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需求,一是政策环境与企业文化激励。的政策环境与企业文化息息相关,企业应力求建立一种重视人力资源,把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”,最大限度地发挥员工的潜力,调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围,并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。

(四) 物质激励

物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式,它主要包括薪酬、福利待遇等方面,是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度,并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此,企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用,因而成效并不显著,很多企业已经摒弃了这些作法,取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如:现金期权制的激励,这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础,承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励,但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合,采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式,使以往的短期激励变成长期激励,不仅可以使员工长期保持良好的工作热情,而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配,具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求,因此可以产生巨大的激励作用。

其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。

三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题

(一)物质激励要和精神激励相结合

物质激励是通过物质的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励,罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励作为激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费多,预期目的却并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励,极大地抹杀了员工的积极性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要,因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

(二)建立多跑道、多层次激励机制

激励机制是一个开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。以联想集团为例,联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。对80年代第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后,根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司,使他们能安心现有的工作,不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。

(三)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有:工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求;中外合资企业影响工作积极性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。由此可见,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,除物质利益外更看重精神方面的满足,例如工作环境,工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

【激励的制度 第五篇】

  一、目的

本着公平、公正的原则,在内推行绩效考核工作,以建立长期、稳定和标准的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价,挖掘员工潜力,帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据,同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的时机,并使员工清楚对自己的真实评价。

  二、适用范围

本规定适用于20xx年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括:工程部主管及以上管理人员;一般员工包括:副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。

  三、考核依据和原则

以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正,尽量使用量化指标衡量,必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。

  四、考核方法及程序

1、考核分为自评、初评、复评、审核。

2、自评:应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己,自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对、对工程部或对员工绩效考核的意见和建议。

3、初评:由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈,听取被考核人意见,指出其成绩和缺乏以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见,针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。

4、复评:由再上一级领导负责打分评判,如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊,应进一步深入了解情况,以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。

5、由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均,得出最终分数,并对各工程部所有员工绩效考核情况进行综合统计。

6、领导层可根据绩效考核结果,制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。

7、本次绩效考核增加对工程经理的考核,除了延续以前的绩效考核方式:一线普通员工参加工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的.情况而浮动的绩效考核。工程经理参加浮动奖金局部的绩效考核。

8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到工程部,工程经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。工程经理的奖金局部由总部根据每月检查打分情况确定;职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。

  五、绩效考核的时间要求

1、各工程部于20xx年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。

2、考核人及被考核人均要使用黑色或蓝色墨水笔认真填写绩效考核表。

【激励的制度 第六篇】

  第一章总则

  第一条为了增进职员的工作积极性,促进其发展,同时使职员的努力方向与的目标相一致,以创造最佳的社会效益和经济效益,特制定本办法。

  第二条实行效益工资制。职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递增或递减标准效益工资。

  第三条职员工资随着的发展和经济效益的提高逐步增加。

  第四条正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本办法为准。

  第二章工资总额构成

  第五条工资总额是指在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额,其计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。

  第六条工资总额包括下列六个部分:

  1计时工资;

  2计件工资;

  3奖金;

  4津贴和补贴;

  5加班加点工资;

  6特殊情况下支付的工资。

  第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬,包括:

  1对已做工作按计时工资标准支付的工资;

  2在效益工资制情况下,支付给职员的基础效益工资和岗位工资;

  3新聘职员试用期间的见习工资。

  第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬,包括:

  1接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资;

  2按工作任务包干方法支付给职员的工资;

  3按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。

  第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动报酬。包括:

  1任务(定额)奖;

  2超额奖;

  3创收奖:

  4节约奖:

  5管理奖;

  6劳动竞赛奖;

  7其他奖金。

  第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴,包括:

  1津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴;

  2物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。

  第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。

  第十二条特殊情况下支付的工资包括:

  l根据有关法律、法规和政策规定或规定,因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等原因,接计时工资标准或计件工资标准的一定比例支付的工资。

  2附加工资和保留工资。

  第十三条工资总额不包括下列项目:

  1在有关部门或取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议奖、技术改进奖厦为引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖;

  2职员保险和福利方面的各种费用;

  3劳动保护的各项支出;

  4出差伙食补助费、误餐补助费;

  5职员包干完成工作任务的风险性补偿收入;

  6因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费。

【激励的制度 第七篇】

  现如今,人力资源成为了企业中最重要的核心资源,那么如何保留和激励企业员工也是企业管理人员需要关注的一点,尤其是以创造企业大部分收益的销售人员。科学合理并且完善的激励制度是必不可少的,合理的激励制度能使企业销售人员在愿意留下继续工作的同时,鼓励着他们创造更多的效益。那么企业该如何设计销售人员的激励制度,在设计过程中又会出现哪些问题,又该如何处理?人力资源专家——华恒智信在设计激励制度方面有着多年的关注与研究。本文是华恒智信为企业销售人员激励制度设计提供的信息与方案。

  销售人员对于今天的大多数企业来说是一个非常重要的群体,因为他们的努力程度能够直接影响到企业的业绩和市场的占有份额。如何能够在市场竞争异常激烈的环境中,让销售人员以企业的战略目标为指引,提高销售人员的积极性和热情,是关系到企业未来发展的关键。为了提高销售人员积极的完成并突破销售目标,企业需要对其进行全面的激励,包括精神上和物质上;同时要科学的运用多种激励方式,注重短期激励和长效激励的协同作用,从而建立一种适合销售岗位特点的激励机制。

  但是目前,多数企业在对销售人员进行激励时还存在着许多问题,如对销售人员的激励认识不到位而不够重视,导致单纯的借鉴他人的激励机制,而不考虑是否适合企业自身的特点;对销售人员的激励目标不明确,不能使其与企业的发展战略向匹配,工作被动盲目甚至流于形式;激励机制不科学、不完善,导致激励效果不明显。这些因素都不同程度的阻碍了销售人员激励计划的实施,导致激励机制失效,不能服务于企业的发展。鉴于销售人员对于企业利益的重要价值,我们很有必要对上述原因进行分析,找到相应的解决措施和方法。对此,人力资源专家?——华恒智信提出了以下观点:

  首先,我们要明确对销售人员激励机制设计的原则。制定激励机制主要是组织为了实现目标,依据企业员工的需求建立的一种激发员工工作热情的方案计划,达到员工和企业利益一体化,最终实现企业利益和员工利益的双赢。激励方案也要因地制宜,但是在销售行业,激励机制的设计一定要符合以下原则:第一,激励方案设计的出发点是满足员工个人需要;第二,激励方案设计的直接目的是为了调动员工的积极性;第三,激励方案设计的核心是分配制度;第四,激励方案设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率和长期性;第五,激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容,即同时实现了员工个人目标和组织目标,使员工个人利益和组织利益达到一致。

  其次,设计完善的销售人员激励方案。明确了上述设计原则后,我们需要根据企业的需求和特点设计出科学合理的激励方案,使激励机制发挥作用。针对销售人员对于精神、物质和发展等方面的需求,我们从四个层次来设计激励方案,从而建立一种完善的激励机制。

  1.建立有效的薪酬激励制度

  薪酬激励机制是指企业通过薪酬体系和结构的合理化设计对员工起到激励的作用,调动员工的工作积极性,提高员工工作效率,最终促进企业效益的提高。同时在这个过程中员工也会获得一定的收益。薪酬激励是薪酬体系的最主要功能之一,它相对于薪酬体系的保健功能来说,侧重点不同。保健功能是利用薪酬体系消极的维持现状,不能对情况改进起到积极作用。相反,薪酬激励机制则是侧重于积极改善现状,从员工心理上激发一种工作意愿,产生自发自动的工作精神。

  薪酬激励机制现在越来越受到企业人力资源部门的重视,是将员工和企业利益一体化,对员工行为产生导向作用。但是在实施过程中,还需要注重短期激励和长期激励相互协同。短期激励可以是奖金、口头奖励等形式,效果立竿见影但是作用周期短;长效激励可以使股权股票等形式,实现员工企业利益捆-绑,特别适用于对核心人才的激励。

  2.为销售人员制定良好的发展路径

  对于销售人员来说,物质上的需求得到满足后 就会产生对于个人发展前景上的规划。在生存已经完全满足的前提下,他们会看重企业给自己的成长机会。如果企业无法提供一种较好的.晋升和成长的路径,销售人员的忠诚度就会降低,而发生人员流失的情况,去一些能给自己更大发展空间的企业。相反,如果能通过制定符合销售人员需求的发展路径,就能激发其实现自己职业规划的热情,产生一种良好的激励效果。

  3.组建高效团队,培养集体荣誉感

  团队合作可以使销售人员产生一种集体的归属感,对于其工作的积极性具有积极的影响效果。在以效率为向导的销售团队里,通过团队成员的互相沟通和关心,可以建立一种信任感,和对团队荣誉和业绩而努力的积极性。

  4.通过企业文化培养企业精神,激励销售人员

  任何物质方面的激励都会存在一定的生命周期,会随着时间的推移而效果全无。但是精神的力量确实持久而深入人心的。所以企业要建立一种积极向上的企业文化,将企业的精神内化到销售人员的内心,从心理上驱动销售人员积极的工作行为。

  总之,销售人员的激励计划是个复杂而重要的问题,在实际工作中很难做到一气呵成。同时,企业处于不同的行业,不同的生命周期,不同的市场条件及不同的内外环境,不可能有统一的实用计划。企业应该有所变通,选择适合的激励机制,实现企业利益的最大化。

【激励的制度 第八篇】

  一、目的

  为了提高全体员工工作积极性,激发创造性,优化的激励机制,提升员工的忠诚度。以加强核心竞争力,确保持续、稳健发展。特制定本办法。

  二、 适用范围

  本办法适用于所属各单位全体员工

  三、积分奖励体系管理

  1、本制度规定的积分的发放、领取管理,在专属的员工奖励平台进行。企业人力资源部门管理账号,员工以个人邮箱登陆平台,查看和领取奖励。

  2、人力资源部负责汇总、制定全员工奖励的总体预算和年度使用计划,报董事会批准。通过后,将预算以1:10的比例折算成积分,注入到的管理账户中,或者授权到部门或项目组负责人所管理的账号。

  3、人力资源部以及各部门以部门和人员发展的主要绩效目标为依据,制定相应的人员积分奖励类目,并汇总至人力资源部。人力资源部将各层级的奖励名目,汇总到奖励平台中,作为发放依据。

  4、人力资源部需要在年底分析评估积分奖励制度的执行情况,以及改进提升建议。

  四、 员工积分管理

  1、新员工入职时,企业人力资源部门为员工开通奖励平台的个人登陆账号和初始密码。

  2、当员工获得积分奖励时,会收到发出的奖励邮件,通知员工领域奖励积分,员工可以至平奖励台领取奖励积分。

  3、员工的积分累计到一定数量后,前往平台商城兑换相应的奖励品,相应积分一经兑换即从个人账户中扣除,但不影响的评级、晋升依据。

  4、员工离职前,人力资源部提醒该员工使用完账户中的积分,并将该账号冻结、清零。

  五、积分发放

  1、级的奖励由人力资源部管理发放。

  2、部门内部的员工奖励可通过部门负责人的账号进行管理发放。

  3、研发及特殊项目组,可授权积分至项目组负责人,根据组员在项目中的绩效结果管理发放。

  六、积分奖励类型

  的积分体系包括以下类型:

  1、节庆类:根据不同节庆,向全体员工发放统一的福利积分。

  2、生日类:根据员工的生日日期,定期向过生日员工发放生日类积分。

  3、团队奖励类:对于团队完成不同的项目,对于团队的奖励积分。

  4、个人奖励类:针对个人完成个人或者绩效目标后,给予个人的奖励。

  5、具体的积分奖励项,在上述四大类别基础上进行分解,制定。

  七、积分奖励的原则

  一致性:确保的积分奖励项和的绩效导向目标的一致性 。 标准化:确保全范围内使用统一标准化的积分奖励标准。 激励性:确保员工获得奖励积分后,兑换商品的多样性和高性价比。 八、积分用途

  积分奖励体系旨在完善的人员管理体系,积分结果用于:

  1、兑换员工奖励商品和服务。

  2、员工考评、晋升等的依据。

  九、附则

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  一、绩效考核的目的:

1、不断提高的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供保持可持续发展的动力;

2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标;

3、不断提高员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性;

4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;

5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

  二、绩效考核的原则:

1、公平、公开性原则:员工都要接受考核,对考核结果的.运用同一岗位执行相同标准。

2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,综合部是本制度执行的管理部门。

(1)对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,综合部每周将各部门考核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩。

(2)绩效考核作为人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善。

3、对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人,部门负责人考核下属岗位。

4、对员工的考核采用百分制的办法。

5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%,上级评价70%。

6、灵活性原则:对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

中层干部:定量考核70%,定性考核30%。

生产岗位:生产时期,定量70%,定性30%

非生产时期,定量30%,定性70%

其他岗位:定量60%,定性40%。

定量考核:

a、中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

b、其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作。

定性考核:行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

  三、组织领导

成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导员工的考核工作。

组长:

副组长:

成员:

  工作职责:

1.组长负责主持每月、每周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。

2、负责考核制度的讨论、修改及实施。

3、负责各部门“定量考核”的评价。

4、负责安排各部门下周工作重点。

  四、考核标准

根据生产经营情况,各部门、各岗位每周工作重点不同,所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同,不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据生产经营及管理情况确定。

【激励的制度 第十篇】

  一、关于薪酬:

  (一)设计合理有效的薪酬制度

  薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬,其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等,浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。

  不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分,更重要的是对员工起不同的作用,例如:有的体现公平和保障,有的用以吸引和保持重要人才,还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。

  职级体系:

  薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准,而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别,从而拉开薪酬差距,体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

  以绩效考评(链接绩效考核体系的设计)为基础,设计能上能下、优胜劣汰的流动机制,保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准,不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。

  绩效考核制度:

  绩效考核是对业绩的评价,而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次:对企业整体的考核,对业务单元的考核,对部门的考核,对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬,对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额,对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。

  如果没有绩效考核的配套,员工干与不干一个样,干好干坏一个样,再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此,能否公平有效地进行全员绩效考核,使员工有危机感和紧迫感,从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值,是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。

  考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段,首先要明确考核目标,根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系,根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构(通常是专门设立的考评委员会)和协助部门(包括人力资源部、财务部和其他相关部门)之间的职责划分。

  在考评的执行阶段,首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员;培训所有将对他人进行考核的人员;组织填写考评表;统计考评纪录(可以在内部进行,有条件的也可以送外部专门机构,体现公平);最后反馈考评结果,并进行相应的奖惩。此外,根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系,使考评制度趋于完善。

  (二)激励不能靠钱买

  如果企业想要员工不遗余力地工作,多给钱就能解决问题吗?

  事实证明,钱并不能解决所有的问题。研究认为,挖掘员工的内在动力,即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有:让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是,还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说:“你要人们努力工作,就得给他们一个好工作做。”

  你的提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假,但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道,优厚的薪酬、有薪假期,甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工,却不带有任何激励因素。

  各大提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家,都会发现一个员工对的价值越大,所享受的福利待遇就越好。

  现在你该相信,只靠为员工提供更多假期和福利,并不能达到你想要的激励效果。假设你让员工周末免费用车,甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为带来高度激励的员工吗?

  遗憾的是,不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝,以便让员工对自己任职的产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励,因为它们没有与员工业绩直接挂钩。

  员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们,甚至不需花费分文。说句实话,金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工,第一步就是祛除中阻碍员工自我激励能力的负面因素;第二,在企业中开发真正的激励因素,引导所有员工受激励。

  员工自我激励能力基于这样,即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主,希望自己的能力得以施展,希望自己受到人们认可,希望自己的工作富有意义

  优厚薪酬只能用来留住员工,却不带有任何激励因素。

  以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素:

  * 企业氛围中充满xx把戏;

  * 对员工业绩没有明确期望值;

  * 设立许多不必要的条例让员工遵循;

  * 让员工参加拖沓的会议;

  * 在员工中推行内部竞争;

  * 没有为员工提供关键数据,以完成工作;

  * 提供批评性,而非建设性的反馈意见;

  * 容忍差业绩的存在,使业绩好的员工觉得不公平;

  * 对待员工不公正;

  * 未能充分发挥员工能力。

  利用人的愿望

  要利用员工自我激励的本能,不仅要摒弃以上不利自我激励的做法,而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住,这些东西不需要涉及金钱。因此,你应该专注于如何在内部进行一些有效的改革,以赢取员工的激励。

  * 如果员工的工作单调,试试给工作添加些乐趣和花样;

  * 对于如何做工作,只给出一些提议,由员工自己选择去做;

  * 在里提倡并鼓励责任感和带头精神;

  * 鼓励员工之间的互动与协作;

  * 允许在学习中犯错。避免粗暴批评;

  * 提高员工工作中的自;

  * 为所有员工建立目标和挑战;

  * 多加鼓励;

  * 日常闲谈中多表示赞赏;

  * 设立衡量标准,以反映出绩效和效率的提高。

  通过祛除非激励因素,增加无成本激励因素,你即可利用员工的内在欲望,促使他们实现最大的激励度和生产率。

  对了,不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的,减少不利于激励的消极因素,从而充分调动员工的本能实现自我激励。

  二、针对知识型员工的激励:

  企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。学者彼得.德鲁克发明这个术语时,指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”在今天,知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。

  知识型员工的特点,用一句话来概括就是:作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体,激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为,激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。因此可以说,与其他类型的员工相比,知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作,他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自,使之能够以自己认为有效的方式进行工作,并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此,对知识型员工的激励,不能以金钱为主,而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上,现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上,把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来,强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上,当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式,转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。

  面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚,而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚,因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段,从而实现企业和员工的“双赢”。

  以SMT(自我管理式团队)为代表的创新授权机制通过授权,将一个个员工经过自由组合,挑选自己的成员、领导,确定其工作的程序和目标,并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构,已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构,使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。

  多元化的分配要素在当今社会,价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言,机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多,象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。

  三、关于团队精神:

  要让团队有效地运作起来,企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中,企业的大量心血都将付诸东流。

  在许多企业,团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素,就很可能导致团队失败。

  每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作:领导艺术;价值观念和文化;工作流程和业务系统;组织架构、团队和工作设计;个人和团队的能力;管理的流程和系统;奖励与表彰。当然,在所有环节上对以上挑战都能应付自如,真是再好不过。但事实上,企业组织通常只会着眼于一点,再逐步扩展至其它方面。

  团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是,促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来,迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。

  团队成员能够参与主宰自己的命运,因而得以看清所在团队的努 力与目标之间的联系。通过参与管理,员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上,他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。

  同样,团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问:“我怎么做才算是富有效率的团队成员?”、“对我的业绩有何期望?”因此,企业需要定出这方面的`标准,如核心行为特性与能力模式等,让团队成员明确必须做什么及如何做。

  反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊,通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过,要使反馈起作用,流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。

  级段式薪酬

  许多企业采用宽松级段式薪酬原则,在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面,“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的;另一方面,作为每个具置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献,便能为各岗位设置一个值。

  团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大,它们可能属于不同的级段。反之,则可能属于同一级段。如此继续比较下去,直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位,如特殊级段和非特殊级段。

  多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工,而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。

  以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键,经理人得到前所未有的机会,在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。

  但是,只有采取全新的管理方法,经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚,阻止企业的发展,也可以是引擎,推动不断变革的企业快速有效地前进。

  团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映

  职业技能

  很多以团队为基础的中,薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说,就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险那样,根据团队的成绩来确定奖金数额。

  员工的薪金中基本工资应占多例,浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多例?“传统经验认为,如果要浮动工资起作用,需要一个月左右的工资数额,至少也要达到基本工资的 5%至10%。”

  员工要想拿到基本工资,必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时,便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。

  相反,员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。

  四、关于员工忠诚

  管理顾问Robert Swain(斯温)说:“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工,碍于竞争压力,它们无法保证给予他们工作保障,但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”?

  以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。事实证明,这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。?

  ·设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标,他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier(克雷格)说:“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是,不断提高要求,为他们提供新的成功机会。”? ·经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说前途无量、第二天却在报上读到可能被吞并或卖掉更能摧毁一个的士气。?

  解决办法是,公开你的帐簿。 要是企业不想那么透明,也有很多其它交流办法。卡内基顾问行政总监Stuart Levine(莱文)每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带,录下一些员工就方针向他提出的问题,以及对一些具体决策所要求的解释。?

  ·授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号,那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的。?

  ·提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知,因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。

  很多企业即使不提供养老金,至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票,霍尼韦尔(Honeywell)允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划,同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的股票。另外,员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票,而且免收佣金。

  ·多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障,至少该满足他们希望得到赞赏的心理。 霍尼韦尔为提高全球5,000名员工的士气,制定了一系列奖励制度。例如,行政总监Machael Bondiore(迈克)每年都亲自给员工颁发几个成就奖,员工可互相提名,奖金100美元。另外,每年还设有最佳经理奖(奖金为3000美元)、最佳销售员奖(免费渡假旅游)和最佳技术服务员奖(奖金1000美元)。?

  ·辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家,认准发展之路便开始攀扶的时候吗?然而,稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此,员工需要一张地图指点迷津,免得今年做个市场经理,明年是研究主任,五年后呢?谁知道。?

  基本上,员工更愿意为那些能给他们以指导的卖命。“留住人才的上策是,尽力在里扶植他们,”Allied Van Lines(埃利温)的销售推广部主管Debra Sieckman(黛布拉)说道。?

  ·教育员工。在信息市场中,学习决非耗费光阴,而是一种切实需求。大多数员工都明白,要在这个经济社会里生存下去,就非锐化其技能不可。?

  一家促销代理商,Einson Freeman(爱森)为其员工开设了一间“午间大学”,当中设有一系列内部研讨会,由外部专家亲临讲授,涉及的课题有直接营销和调研。此外,如果员工要考更高学位,而这些学位又与业务有关,员工也能考到好成绩,则会全额资助。

  该的行政总监Jeffrey McIlnea(杰弗里)说:“我们将收入的2%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎,因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”?

  惠普允许员工脱产攻读更高学位,学费100%报销,同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程,博格说:“我们通过拓宽员工的基本技能,使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平,但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们时并无,但他们可以去读一个,这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”?

  驯服员工流失问题

  中国的经理人为什么频频跳槽?

  跳槽动因

  参与调查者是一群工商管理硕士毕业生。他们在中国属精英一族,适合担任外资企业的管理职位。在所有参与调查者中,男性占72名,女性8名。他们从毕业后,曾就职于173个不同企业,在每个企业的任职期限平均为2.4年。在他们参加工作的前五年中,约有三分之二从事过一到两份工作,三分之一的人从事过三份以上的工作。

  这些人在做出跳槽决定时,考虑的不只是薪水,也会考虑现任职位的各种不尽意之处。近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性。

  约有半数的被调查者表示,他们之所以跳槽,是因为受到新职位种种诱惑的影响,其中包括新任职的是国际知名企业、薪水更高以及与新其他员工的私人关系等等。更多的被调查者把事业发展机会、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关键,他们很少考虑高工资等“硬性”因素。

  制胜之道

  对外资企业来说,采取综合措施留住人才的重要性,无论如何强调都不过分。富有竞争力的高薪对吸引员工虽然必要,但单靠工资显然不能留住人才。对工作的整体满意度,部分取决于外企对自身的方式是否反应灵敏以及能否赋予经理人更多的职责。

  例如,在中欧国际工商学院对外企的中国高级经理人的调查中,36名受访者中有三分之一表示,外企的外方经理人常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。这些外方经理人似乎不愿理会中国经理人的想法,往往对他们提出的替代方案断然予以否决。

  阐明晋升之道、关注工作中的人际关系质量也是挽留人才的关键措施。外企应推行完善的管理系统,能明确传达工作要求及业绩标准,给员工提供担负更大职责的机会。这一切对外企留住人才大有裨益。

  在中国,外企任何成功的留住人才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估。这些因素,再加上对中国文化价值观念的认识,就极有可能打消外资企业里中国员工另谋高就的念头。

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